聊聊有关OKR的那些事
绝大多数人认为OKR 是新兴的管理方法，认为OKR 起源于20世纪90年代的谷歌，而事实上它的历史是要再往前追溯到20世纪初。OKR是融合了一系列理论框架、方法和哲学思想的产物。在20世纪初，由于工业规模的再次扩大、生产效能再次提升，原有的管理方法逐渐无法驾驭企业，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）做出了重大贡献。
泰勒是当时新兴的科学管理领域的先驱，他首次把严谨的科学引入管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。接下来在20世纪20年代进行的另外一项实验中，研究人员发现了后来被命名为“霍桑效应”的事件。在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里，研究人员研究照明条件对工人绩效表现的影响。
研究人员最初认为，随着工厂照明条件的改善，工人的生产率必然会随之提升。但事实却不是这样，研究人员查出，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而提高了工作积极性。在这个时期，大多数研究都聚焦在调整各种工作环境因素，寻找提高生产率的方法上，却忽视了员工这个最基础、最重要的因素。
毕竟当时还处在现代管理学的萌芽期，各种实验思路层出不穷，但是在那个科技水平、动力供应、企业规模都成倍速“增长”的时期，时代还是在呼唤更好的管理方法。在时代千呼万唤下，彼得·德鲁克（Peter Drucker）终于出现，彻底改变了当时混乱的状况。德鲁克被很多人尊称为“管理思想之父”，他为现代商业组织建立起管理学的标准和理论基础。他出版的30多本著作大多数至今还被人奉为经典。其中1954年出版的《管理的实践》，虽然没有直接讲出OKR，但是已经为OKR完成了全部的基础工作。
这本书中有一个三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”第一个石匠只是在做工作，第三个石匠有梦想。但是德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，他关注的是自身专业水平的提升——做全国最好的石匠。对于管理者来说要有第三个石匠的视角，对于想成长的人来说要有第二个石匠的视角，成功的管理就是把两者关联起来。
不过要注意的是，专业水平的高低与贡献没有必然联系。德鲁克很担心现代管理者在评估员工绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高低。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加……新技术需要这些专业人员更紧密地合作。”要注意到，德鲁克写这些内容的时候，可是在1954年！他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架模型，简称MBO（Management By Objectives），这就是OKR的前身。
德鲁克概述了这个框架模型：从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成其目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做出哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当都是源于企业的整体目标。
德鲁克持续不断地倡导，既应关注短期目标，也应关注长期目标。因此，目标既应包含“有形”的经营目标，也应包含像组织发展、员工成长、劳动态度及社会责任等“无形”的目标。“无形”这一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了40年，“无形资产”才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。由于德鲁克当时在管理界已颇具知名度，他的这些观点对美国企业的董事会和高管们具有很强的影响力。这些管理者竞相在自己企业内创建MBO体系。很不幸的是，由于管理学思想刚刚成型，太多的企业家还没有管理学的概念，没有理论基础的支持，也没有标准化的实施应用。这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初设计这个框架模型的初衷。
这些企业因急于求成而犯的重大错误，是把原本应该管理层高度参与的活动，做成了一个自上而下的僵化的官僚运动。高层管理者把他们的目标从企业层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多企业错误地把这个过程看成是一个固定过程，以年度为单位在企业开展目标制定——如果在蒸汽动力时代这是行得通的，它同当时的市场和外部环境是匹配的。
但是在20世纪中叶，企业所面临的外部市场环境已经发生了翻天覆地的变化，企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。不过直到现在还有企业在制定目标时，不是采用一种反应更敏捷的目标制定节奏，而是目标制定后就“束之高阁”，对其不闻不问。唉，时间过得很快，总是有跟不上时代的企业。在德鲁克的愿景中，企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新动力，确保组织内所有员工的目标同企业整体目标保持一致。然而在具体实践中，很少有组织能做到这些，致使MBO遭受大量批评，同时，关注单一的目标，确实还需要其他方面的支撑，OKR在此时就应运而生。
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