绩效管理工具大揭秘：什么是MBO、BSC、KPI、OKR、PBC？谁是你的最佳拍档？
在企业管理的大舞台上，绩效管理工具就如同五花八门的武器，从 MBO 到 BSC，从 KPI 到 OKR 再到 PBC，让人看得目不暇接。作为企业的掌舵者，为企业挑选最趁手的 “兵器” 可是至关重要的任务。不过，这些管理工具可不能随便拿来就用，得好好研究一番。今天，咱们就深入这个绩效管理工具的神秘世界，搞清楚这几种工具的区别，看看你的企业选的绩效工具是不是真的合适。
绩效管理工具的前世今生
绩效管理工具一路走来，有着自己独特的发展轨迹。每一个工具的诞生，都和管理发展的潮流息息相关，在特定的时代里大显身手。
MBO 的传奇诞生
管理界的大神彼得・德鲁克（Peter F．Drucker）在 1954 年出版的经典之作《管理实践》中，首次提出了 “目标管理”（MBO，Management By Objectives）这个概念。他觉得，只要目标明确，人们就能对自己的工作负责。和老套的管理方式比起来，MBO 有着明显的特点：
- 员工热情参与：鼓励员工积极地参与到目标制定当中。
- 自我管理当家：特别强调员工要自我约束、自我管理。
- 自我评价登场：员工自己来评价工作成果。
- 成果才是王道：只盯着最终的工作成果，不太在意过程。
MBO 理论里的目标制定、过程监督、评价反馈、结果运用，这些可都是现代绩效管理全流程的基础。
BSC 的创新变革
20 世纪 90 年代初，哈佛商学院的罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维・诺顿（David Norton）带来了平衡计分卡这个全新的组织绩效管理方法。它就是要打破传统只看财务数据的绩效评价模式，把组织的 “策略” 变成 “行动”。平衡计分卡除了财务指标，还加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长这些影响未来发展的因素，给目标制定和分解提供了和企业总体战略合拍的路径，还被《哈佛商业评论》评为 75 年来最有影响力的管理工具之一呢。
KPI 的关键聚焦
KPI 和 BSC 平衡计分卡有点渊源，它的理论基础是二八原理。啥意思呢？就是说企业在创造价值的时候，每个部门和员工 80% 的工作任务，其实是由 20% 的关键行为完成的。抓住这关键的 20%，就抓住了重点。二八原理给绩效考核指明了方向，考核重点就得放在关键的结果和过程上。KPI 体系以战略和控制为核心，围绕职位来设置，能清楚地考核每个员工目标完成得怎么样，主要考核当年的工作绩效，衡量那些能控制的部分，有效规范个人行为。
OKR 的崭露头角
OKR（Objectives and Key Results），也就是 “目标和关键成果”，是一套用来定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999 年由英特尔公司发明，后来经 John Doerr 推广，在甲骨文、谷歌、领英等高科技公司流行起来，现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
PBC 的个性展现
PBC（Personal Business Commitment）可以理解为个人绩效承诺，是 IBM 绩效管理的重要形式，和 BSC、KPI 都属于以控制论为主的思想流派。年初的时候，员工在充分理解公司业绩目标和具体 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的 PBC，还要列出下一年为了实现业绩目标、执行方案和团队合作需要采取的具体行动，就好像和公司签了一年期的业绩合同。PBC 特别强调订立合约过程中上下级的直接沟通和互动，最后以评定等级作为管理成果。
从绩效工具的演变过程能看出，围绕绩效管理展开的工具变革是有规律的。BSC 是 MBO 落地实施的路径工具，从只关注财务数据变成关注未来发展的增量因素；OKR 和 MBO 一脉相承，是创新的目标管理方法，鼓励员工制定有挑战性的目标；KPI 是在 MBO 和 BSC 落地过程中衍生出来的方法论工具，关注关键绩效指标；PBC 则是把员工参与目标制定的过程，用年度个人绩效承诺的形式体现出来。
同时，KPI 和 BSC 是自上而下推行的，MBO 和 OKR 是上下结合的方式，PBC 和 OKR 更注重过程，KPI、MBO、BSC 更看重结果。但这 5 种工具都有一个共同点，就是在制定指标体系的时候，都得有效承接企业战略，再根据工具的特点做好指标的层层分解。
挑选绩效管理工具的秘籍
了解了工具的发展逻辑后，咱们就得看看不同绩效管理工具的应用场景，这样才能在不同的管理场景中选对工具。
PBC 的应用天地
PBC 虽然起源于 IBM，但在华为得到了本土化的发展。咱们结合华为的实践来看看 PBC 的应用场景。
- PBC 关注重点：PBC 结构包括 “Win（W） - 结果目标”、“Execute（E） - 执行措施”、“Teamwork（T） - 团队合作” 三部分，强调 “力争取胜、快速执行、团队精神”。这说明除了显性量化指标可以用 KPI 来体现，PBC 更关注过程和关键行为。一般来说，W 占比 70%，E 占比 20%，T 占比 10%。华为改良后的 PBC 围绕 “个人业务目标承诺、个人重点关注项目、年度组织建设与管理改进目标” 三个方面，通过这个管理工具把引进的管理思想融入到日常行为中，还不断强化。
- PBC 的周期变化：PBC 一开始是年度属性的，因为它是员工的 “年度” 绩效承诺。但后来慢慢变成了 “以季度为单位回头看，以年度为单位应用” 的常见模式。华为在实践中就经历了从月度考核到季度考核，再到半年度和年度考核的调整。考核周期变长，说明很多绩效承诺需要比较长的时间来衡量过程和结果。
- PBC 的实际应用：和 KPI 月度考核并且和绩效工资挂钩、考核结果作为年终评优参考不同，PBC 在管理体系里直接 “内置” 了考核等级与刚性调整机制。比如在华为，PBC 适用于有一定规模的高速发展企业，在人才充足的情况下，通过 PBC 绩效模式引领，能在内部团队产生 “良币驱逐劣币” 的效果，保障企业不断做大增量。
OKR 的适用场景
OKR 有很多厉害的地方，有不少 “突破” 之处。
- 关注正确之事：KPI 关注的是正确做事，而 OKR 更关注做正确的事。OKR 里的 “O” 就是做事的 “锚”。
- 注重过程管理：KPI 只看结果，OKR 鼓励在过程管理上多下功夫。OKR 里的 “KR” 能帮助把实现 “O” 需要做的关键结果拆解出来。
- 挑战极限目标：KPI 鼓励 “跳一跳够得着” 的目标，OKR 更关注挑战极限目标，激发员工的热情，不把成败看得那么重。KPI 倾向于 “要我做”，OKR 是 “我要做”，更能激发员工的主观能动性。KPI 指标设定可能参考过去三年平均数，OKR 更关注怎么成为业界第一。
- 透明降低沟通成本：OKR 的透明属性很厉害，通过对齐 OKR，上级的 KR 就是下级的 “O”，借助 OKR 可视系统能了解协作方的工作进度，大大节省沟通成本。
但在咨询实践中发现，很多企业要是放弃 KPI 只用 OKR，负责人会觉得没了 “抓手”，心里不踏实。所以 OKR 落地对组织条件要求比较高。总的来说，OKR 适合高创新、高不确定性业务，在授权、扁平化、利益与风险共享等方面组织管理成熟度高、员工自我驱动成熟度高的组织。要是企业在探索 “第二曲线” 业务的新团队，或者本身是初创团队，成员要身兼多职，导入 OKR 是个不错的选择，它的透明属性可以让成员的关键工作对齐，聚焦属性可以帮创业做 “减法”，目标属性可以校准前进方向。
KPI 的应用要点
要是企业不太具备实施 PBC 和 OKR 的条件，那就把 KPI 系统做扎实。在夯实以 KPI 为主导的绩效管理体系时，要特别关注指标提取过程。
- 从公司目标出发设计指标：指标设计要从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解，把目标分解到各部门和岗位，让岗位目标和公司整体发展战略联系起来。比如，公司年度绩效目标有销售收入增长率、培育期产品增长率、管理制度建设计划完成率三项指标，就得对各部门在这些指标方面的角色进行 “主导、分担、支持” 三类划分。
- 多维度分解指标：分解指标的时候，可以从产品、区域、客户、关键影响因素等维度进行。就拿产品营收指标来说，可以按不同产品类型营收、不同客户类型营收、不同区域营收等方式分解。支持性指标可以从目标落实的投入、过程、产出等环节，挖掘其在资源协调、过程控制、信息提供、外部宣传、流程优化等方面的支持性贡献。
- 遵循 SMART 原则：一定要注意指标设置的 SMART 原则，也就是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Time - bound）。
- 重视绩效目标制定沟通：通过和下属的双向沟通，获得下属的承诺。常见的有效问题包括……
- 审视指标要点：在审视提取的指标时，要注意绩效指标得清晰易懂、能有效衡量、责任归属明确、数据来源稳定、行动计划可行、能低成本获取。从这些角度重新审视指标提取，能有效保证指标体系的科学合理性、可落地性和成长发展性。
KPI、OKR、PBC 是 MBO 和 BSC 的演进工具，在绩效过程中，根据组织发展需要，绩效工具会不断迭代优化。所以，在选择绩效管理工具的时候，要结合组织实际情况，循序渐进地建立并持续优化采用的绩效管理系统，在工具应用层面保证 PDCA 闭环管理，确保工具使用充分。围绕经营目标导入新工具，如北极星OKR、北极星绩效等数字化管理工具，提升组织管理效能。
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