绩效改进是绩效管理的核心目标，而非绩效考核的 “附属品”。许多企业虽深知其重要性，却常在实操中陷入困境。事实上，绩效改进需以科学策略为基础、完整流程为框架、关键要点为保障，才能真正实现员工能力提升与组织目标达成的双重价值。
绩效改进的前提是明确 “如何干预”，预防性策略与制止性策略的协同使用，能从 “事前规避” 和 “事中纠偏” 两个维度降低绩效偏差。
预防性策略的核心是 “提前规划”，通过标准化指引与能力赋能，让员工明确 “怎么做才对”，从根源避免低效或错误行为。具体操作包括：
- 明确行为准则：HR 需在绩效周期开始前，结合岗位要求制定清晰的绩效考核标准，明确告知员工 “正确行为（如客户投诉响应时限≤2 小时）” 和 “禁止行为（如擅自修改客户合同条款）”；
- 强化能力培训：针对考核标准中的核心要求（如销售话术、数据分析工具使用），开展系统性培训，确保员工掌握完整作业流程；
- 引导提前准备：鼓励员工结合自身短板，提前制定阶段性目标（如 “本月需提升客户续约率至 80%”），为绩效改进预留行动空间。
制止性策略聚焦 “过程干预”，通过实时跟踪与动态引导，在问题萌芽阶段介入，避免小问题演变为大失误。实施时需注意：
- 实时跟踪监测：HR 需定期检查员工工作进度（如每周查看项目推进表），及时发现偏离计划的行为（如 “市场调研报告未按要求包含竞品分析”）；
- 聚焦止损而非批评：纠正时需明确 “问题是什么”（如 “数据统计口径错误导致报表偏差”）和 “如何调整”（如 “按财务部最新指引重新核对数据”），避免单纯指责；
- 遵循两大原则：
- 及时性：发现问题后需立即反馈（如 “当天发现数据错误，当天沟通纠正”），避免损失累积；
- 同一性：对所有员工采用统一标准（如 “无论岗位高低，迟到均记录在案”），杜绝 “双重标准”。
绩效改进并非孤立环节，需与绩效考核形成闭环。完整流程可分为四个核心步骤，环环相扣确保改进方向精准、措施可行。
绩效改进的起点是 “明确问题”，需通过横向 + 纵向对比分析，定位绩效差距的具体原因：
- 横向比较分析：同一考核期内，以 “考核指标、部门、岗位” 为维度对比（如 “本季度销售部各区域的客户转化率对比”“同岗位 A、B 员工的服务满意度评分对比”），找出 “同类对象中的短板”；
- 纵向比较分析：不同考核期内，对同一指标持续追踪（如 “员工 C 近 3 个季度的项目交付准时率对比”“市场部年度预算执行偏差率的年度变化”），发现 “自身历史数据中的波动”。
通过两类分析，既能定位 “员工个人能力问题”（如 “某销售的谈判技巧不足导致成交率低”），也能识别 “组织层面问题”（如 “跨部门协作流程繁琐导致项目延期”）。
绩效改进的前提是 “员工认同”，若员工对考核结果存疑，后续计划将难以推进。沟通时需分三步：
- 先肯定再指出不足：先认可员工的优势（如 “本月新客户开发量超额完成 20%，值得肯定”），再客观说明短板（如 “但客户维护跟进不足，老客户流失率较上月上升 5%”）；
- 逐项沟通达成一致：对照考核表逐条解释评分依据（如 “‘团队协作’项扣分是因 3 次跨部门会议未按时参加”），耐心解答员工疑问；
- 明确改进必要性：结合员工职业发展（如 “提升报表分析能力有助于后续晋升主管”）和组织需求（如 “客户响应速度需符合公司服务升级要求”），让员工理解改进的价值。
计划制定需避免 “贪多求全”，应结合 “紧迫性” 和 “可行性” 筛选改进方向：
- 优先选 “最迫切” 的短板：从差距中锁定影响最大的问题（如 “客服响应速度慢导致客户投诉率上升” 需优先解决，而非 “报表格式不规范”）；
- 选择 “易出成效” 的起点：优先从 “通过努力可快速改善” 的方面入手（如 “熟记产品卖点可提升销售话术专业性”），让员工快速获得成就感；
- 明确具体行动项：将目标拆解为可执行的步骤（如 “提升客户续约率” 可拆解为 “每周回访 2 个老客户”“每月整理 1 次客户反馈并优化服务”）。
计划落地后需持续跟进，确保不流于形式：
- 定期检查进度（如每两周与员工沟通一次改进情况）；
- 若出现外部变化（如 “市场政策调整导致原计划无法推进”），及时与员工协商调整目标；
- 对阶段性成果给予肯定（如 “客户响应速度从 4 小时缩短至 1.5 小时，进步明显”），强化员工动力。
除策略与流程外，HR 还需把握 “优先级逻辑” 和 “沟通技巧”，避免陷入 “做了却没效果” 的误区。
改进时需按 “优化环境→重塑流程→提升个人能力” 的顺序推进：
- 技控优先：先解决 “外部条件问题”（如 “为客服岗配备客户信息管理系统，减少手动录入错误”“简化报销审批流程，缩短到账时间”）；
- 再到人控：若环境与流程无问题，再聚焦员工个人（如 “培训员工使用新系统”“纠正拖延工作的习惯”）。
沟通是绩效改进的 “润滑剂”，可通过三类方式实现：
- 正式沟通：每周固定面谈（15-20 分钟），同步计划进度；每月提交书面报告，记录改进成果；
- 非正式沟通：午餐时闲聊工作难点、晨会时简单反馈进展，降低员工抵触感；
- 主动倾听：关注员工反馈的障碍（如 “缺乏竞品数据导致分析困难”），协调资源解决（如 “联系市场部共享竞品报告”）。
做好绩效改进，对企业和员工的意义远超 “完成考核指标”：
- 对员工：通过针对性提升，明确职业发展方向（如 “掌握数据分析能力后可转岗运营岗”）；
- 对企业：既能优化个体效率（如 “销售人均产出提升 10%”），也能暴露组织问题（如 “跨部门协作低效”），推动管理体系升级。
因此，HR 需将绩效改进视为 “持续增值的过程”—— 从绩效考核结束开始，以 “预防 + 制止” 为策略，按 “分析 - 共识 - 计划 - 跟踪” 流程推进，才能真正让绩效改进落地见效，实现员工与企业的共同成长。
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