为什么“绩效主义”毁了索尼，却没有毁掉华为？北极星绩效教你做对绩效管理

绩效，是企业管理的 “双刃剑”：用得好，它是战略落地的引擎；用得偏，却可能沦为摧毁组织活力的利器。索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中的反思，至今仍振聋发聩 —— 当 “业务成果与金钱报酬直接挂钩” 成为核心导向，员工的工作动机悄然变质：不再为打磨产品价值而投入，只为追逐短期报酬而奔波。那些短期内难见效益却关乎产品安全的环节，如质量检验、“老化处理” 工序，逐渐被轻视甚至忽略，谁又能说这不会为后续的安全事故埋下隐患？

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无独有偶，华为同样将绩效结果视为管理的核心抓手。“茶壶里的饺子我们不认”、“绩效是选拔干部的分水岭”、“末位淘汰” 等理念，从管理层贯穿至基层，绩效结果俨然成为评价员工贡献的 “第一标尺”。即便华为内部网络中，也曾有员工质疑绩效考核的合理性，但为何华为没有重蹈索尼 “绩效主义” 的覆辙，反而让绩效成为驱动增长的核心动力？答案藏在华为对 “绩效” 的深层理解中 —— 它从未将绩效等同于 “短期结果 + 金钱奖励”，而是构建了一套兼顾结果与过程、短期与长期、个人与组织的完整体系。​

力出一孔：让绩效成为战略落地的 “导航仪”​

华为的 “力出一孔”，本质是通过绩效管理让全员目标与战略同频，这一目标的实现依赖三大维度的精密配合。​

首先是 “机制保障”：避免能力依赖个体，构建组织级能力。华为深知，若业务能力仅附着于个别主管，一旦人员变动，部门运作便可能瘫痪。因此，从战略定调之初，华为就通过 “战略澄清 — 商业计划分解 — 预算支撑 — 岗位承接” 的全流程体系，将战略拆解为可执行的目标。中高层需通过述职明确战略认知、承接年度 BP 计划，再以双向沟通的方式制定个人 PBC（个人绩效承诺）与组织 KPI—— 这一过程不是单向施压，而是让每个岗位都清楚 “自己的工作如何支撑公司战略”。同时，华为以绩效管理为核心搭建人力资源体系，辩证统一 “利他” 与 “利己”，让员工的努力自然汇入组织发展的洪流。​

其次是 “澄清绩效内涵”：绩效不是 “数字游戏”，而是 “客户价值的映射”。华为从不为考核而考核，它明确 “认可的绩效” 需围绕六大经营要素：抓机会、抓增长、抓投入、抓现金流、抓利润率、控风险。但这些要素的源头始终是 “客户”—— 早期电信行业处于投资驱动阶段，企业只需具备基础能力就能分一杯羹；而当行业转向 “价值驱动”，客户开始注重体验与成本时，华为迅速调整方向。其无线业务能在欧洲市场突围，正是因为推出了分布式基站：降低能耗、简化维护、压缩成本，精准命中客户核心需求。这也印证了华为的绩效逻辑：组织与个人的绩效是否有效，关键看是否对准了客户价值。​

最后是 “工具与协同”：用差异化破解 “考核错位”。华为在战略解码时，始终以 “客户满意、商业成功” 为中心，结合 “有效增长、引领产业、卓越运营” 三大基本面，融入平衡记分卡思想 —— 客户与财务维度承载增长目标，运营与学习成长维度保障卓越运营。更关键的是 “差异化考核”：华为将组织划分为经营中心、利润中心、成本中心等不同责任单元，每个单元的衡量指标与牵引方向各不相同。若所有岗位考核指标 “一刀切”，只会导致 “基层干活、他人躺赢”；而清晰的责任定位，能避免部门间扯皮推诿，让协同自然发生。​

利出一孔：让激励成为持续奋斗的 “燃料”​

绩效落地离不开激励，华为的 “利出一孔” 经历了四个阶段的进化，最终形成科学的价值分配体系。​

第一阶段是 “表哥表姐分奖金”：早期采用虚拟利润分配机制，人力资源部用表格三秒完成全公司奖金分配，虽在初期简便高效，但缺乏明确导向，无法牵引规模增长或人效提升。​

第二阶段聚焦 “规模扩张”：针对市场体系设计激励制度，以快速覆盖市场、打破格局为目标，但未与人数挂钩，埋下人效隐患。​

第三阶段转向 “有效增长”：将奖金包与多指标挂钩，兼顾规模与效益，但员工易将 “过程准备” 当作 “价值依据”，陷入 “重过程、轻结果” 的误区。​

第四阶段是 “获取分享制”：核心逻辑从 “分奖金” 变为 “挣奖金”。奖金由 “成果” 决定，自下而上生成 —— 员工创造多少价值，就能获取多少奖金；同时，奖金需按比例与后方平台部门分享，体现 “团队作战” 理念。更灵活的是，不同业务单元的激励导向随周期调整：成熟市场侧重效率与资金效益，新兴业务则更关注规模与增长。​

而 “利出一孔” 的底层是文化牵引。华为管理层会持续宣讲这一理念，让全员认可 “协同创造、共享价值”；同时警惕 “金砖困住小鸟”—— 若员工收入中股票分红占比过高，易失去创业激情。华为追求的不是 “合格绩效”，而是 “卓越绩效”，因此始终鼓励员工保持艰苦奋斗的创业心态。​

结语：选对工具，让绩效远离 “主义” 陷阱​

索尼的困境源于将绩效窄化为 “报酬挂钩”，而华为的成功在于让绩效成为 “战略、价值、激励” 的纽带。对企业而言，要避免绩效主义陷阱，需像华为一样：锚定客户价值、坚持差异化、兼顾短期与长期。​

在此推荐企业使用北极星绩效一体化管理工具：它以 “核心目标聚焦” 实现 “力出一孔”—— 明确组织北极星指标（如客户价值、有效增长），拆解为个人可执行目标，避免考核盲目；以 “动态激励模块” 支撑 “利出一孔”，可根据业务周期调整奖金逻辑，适配不同阶段需求；还内置人才评议维度，平衡绩效结果与使命感、担当等长期价值，杜绝 “短期报酬导向”。无论是突破增长瓶颈，还是规避协同难题，北极星工具都能帮助企业跳出绩效主义，让绩效真正成为发展的引擎。

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四、为什么选北极星？—— 不止是 “绩效工具”，更是 “增长伙伴”​

传统绩效工具只做 “记录考核结果”，而北极星从 “定目标” 到 “促发展” 全周期陪跑：​

• 对初创企业：用OKR快速试错，1个人就能搞定全公司绩效，不用建复杂体系；​

• 对集团化公司：靠OGSM+KPI多维度管控，支持跨区域、跨部门目标对齐，数据实时同步；​

北极星OKR普通

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