年终总结沦为“流水账”？2026战略开局：如何利用OGSM+OKR实现从蓝图到结果的闭环？

岁末年初，本该是企业复盘过往、锚定未来的关键节点，但不少企业却陷入了“战略会议怪圈”：会议室里灯火通明，PPT翻页声此起彼伏，高层慷慨陈词描绘未来愿景，中层埋头苦记却满心迷茫，底层员工则在工位上静候“任务派发”。最终，耗费数天精力的战略会，只产出了一份厚厚的文档和几句空洞的口号。等到年末复盘，才发现年初的战略蓝图早已在抽屉里积灰，年终总结沦为“流水账”式的任务罗列，战略与结果严重脱节。2026年作为“十四五”规划收官后的开局之年，市场竞争更趋激烈，战略落地能力直接决定企业生死。如何打破这一困局？OGSM+OKR的组合体系，搭配数字化工具赋能，正是实现从战略蓝图到业务结果全闭环的核心解法。

一、为什么 90% 的企业年终战略会议是在“浪费时间”？

临近年底，“开战略会”成为企业的标配动作。有的企业甚至会包下度假酒店，组织全员开展为期3-5天的封闭会议，看似重视程度拉满，实则大多是“无效消耗”。尴尬的现状普遍存在：台上，CEO挥舞着手臂谈行业趋势、企业愿景，从“打造百年品牌”到“引领行业变革”，言辞恳切却缺乏具象指引；台下，中层管理者一边快速记录，一边暗自琢磨“这些愿景该怎么转化为部门指标”，为了迎合高层需求不得不临时拼凑数据；而底层员工则全程处于“旁观者”状态，既不理解战略与自身工作的关联，也不清楚来年的工作方向，只能被动等待上级分配任务。

这种“高层谈愿景、中层凑指标、基层等派活”的战略断层，绝非偶然，其背后是企业战略管理体系的缺失。本质上，是企业缺乏一套将“形而上”的愿景转化为“形而下”的行动的数字化框架，导致战略在传递过程中层层衰减、逐步失真。具体来看，有三大核心问题加剧了战略会议的“无效性”：

其一，战略表述模糊化，缺乏可落地的方向指引。很多企业的战略愿景停留在“提升核心竞争力”“实现高质量发展”等抽象表述上，没有明确的边界和量化标准。就像一艘没有航向的船，无论航行多久都无法抵达目的地。比如某制造企业年初提出“拓展市场份额”，却未明确拓展哪个区域、针对哪些客户群体、投入多少资源，最终各部门各自为战，有的深耕原有市场，有的盲目开拓新区域，资源分散导致市场份额不升反降。

其二，目标传递断层化，上下级认知严重错位。高层制定的战略目标在向下传递时，往往会出现“层层打折”的情况。高层关注的是长期战略落地，中层聚焦的是部门业绩达成，基层重视的是个人任务完成，三者之间缺乏有效的衔接机制。调研数据显示，超过60%的基层员工不清楚企业的年度战略目标，更不知道自己的工作如何为战略贡献价值。这种认知错位，直接导致员工工作积极性不足，战略落地失去群众基础。

其三，执行过程失控化，缺乏实时的进度追踪。战略会议结束后，企业往往只将目标写进文档，缺乏对执行过程的动态管理。各部门在推进工作时，遇到问题无法及时反馈，跨部门协同存在壁垒，高层只能通过月度、季度的总结会议了解进度，此时即使发现问题，也往往错过了最佳调整时机。比如某互联网企业年初制定“上线新业务板块”的战略目标，由于技术部门与市场部门缺乏实时协同，技术研发进度滞后未及时预警，导致新业务上线时间推迟了3个月，错失了市场窗口期。

二、破局之道：OGSM 确定“看哪里”，OKR 确定“怎么走”

管理学大师德鲁克曾说：“没有度量，就没有管理。”这句话精准点出了企业战略管理的核心痛点。想要让战略会议摆脱“浪费时间”的标签，关键在于建立一套“可定义、可量化、可追踪、可落地”的管理体系。而OGSM+OKR的组合，恰好实现了“战略规划”与“执行落地”的无缝衔接——OGSM帮企业明确战略方向，解决“看哪里”的问题；OKR帮企业拆解执行路径，解决“怎么走”的问题。

1. OGSM：让战略“不跑偏”，构建清晰的战略导航图

OGSM是一套源于宝洁公司的战略规划工具，通过目的（Objective）、目标（Goals）、策略（Strategies）、衡量（Measures）四个维度，将抽象的战略愿景转化为清晰的战略框架，确保企业所有资源都聚焦于核心方向，避免战略跑偏。

O（Objective，目的）：明确“我们未来三年要去哪？”。目的是企业长期的战略方向，具有稳定性和指导性，通常聚焦于3-5年的发展目标。它需要回答“企业的核心价值是什么”“未来的发展定位是什么”等核心问题。比如某新能源企业的目的可以设定为“成为全球领先的新能源解决方案提供商”，这一目的为企业所有战略决策提供了核心指引。设定目的时，要确保其具有唯一性和前瞻性，避免模糊不清或多目标冲突。

G（Goals，目标）：定义“成功了长什么样？”。目标是目的的量化体现，是可衡量、可实现的具体指标，通常聚焦于1-3年的短期成果。它需要将目的拆解为财务、市场、运营等多个维度的具体数据，让战略成果看得见、摸得着。比如基于“成为全球领先的新能源解决方案提供商”的目的，企业可以设定目标为“2026-2028年营收年均增长率达到30%，全球市场占有率提升至25%，研发投入占比不低于8%”。设定目标时，要遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），避免空泛的表述。

S（Strategies，策略）：明确“凭什么赢？”。策略是实现目标的核心路径，是企业在资源有限的情况下，选择的差异化竞争方式。它需要回答“我们通过哪些核心动作实现目标”“如何整合资源形成竞争优势”等问题。比如为了实现上述营收和市场占有率目标，企业可以制定三大策略：一是聚焦海外新兴市场，搭建本地化销售团队；二是加大核心技术研发，推出具有差异化优势的产品；三是与上下游企业建立战略联盟，降低供应链成本。策略的核心是“取舍”，企业要聚焦核心路径，避免“面面俱到”导致资源分散。

M（Measures，衡量）：追踪“我们的进度如何？”。衡量是对策略执行进度的量化追踪指标，通过实时数据反馈，确保企业及时掌握战略推进情况。衡量指标需要覆盖策略执行的全流程，分为过程指标和结果指标。比如针对“聚焦海外新兴市场”的策略，可以设定过程指标为“每月海外新兴市场拜访客户数量”“本地化销售团队搭建进度”，结果指标为“海外新兴市场营收占比”。通过这些指标的实时追踪，企业可以及时发现策略执行中的问题，快速调整方向。

OGSM的核心价值在于“对齐”，它让企业高层、中层、基层都清晰地知道“企业未来要去哪”“成功的标准是什么”，确保所有部门的工作都围绕核心战略展开，避免资源浪费。

2. OKR：让执行“有活力”，激活全员的自驱动力

如果说OGSM是企业战略的“导航图”，那么OKR就是战略落地的“执行手册”。当通过OGSM明确了战略方向和核心策略后，就需要通过OKR将战略拆解到每个部门、每个团队、每个员工，激发全员的自驱动力，确保战略落地。很多人会将OKR与KPI混淆，事实上，二者有着本质区别：KPI是自上而下的考核指标，员工被动接受任务；而OKR是自下而上与自上而下结合的目标管理工具，鼓励员工主动思考“为了实现战略策略，我能创造什么价值”。

OKR由目标（Objective）和关键成果（Key Results）组成：目标是员工为支撑战略策略而设定的阶段性工作方向，具有挑战性和方向性；关键成果是实现目标的具体量化指标，是判断目标是否达成的核心依据。OKR的制定遵循“对齐、透明、挑战”三大原则：

一是对齐原则，确保个人OKR与部门OKR、企业战略策略高度一致。员工在制定OKR时，需要先明确上级的OKR和企业的核心策略，确保自己的工作能够为战略贡献价值。比如企业的核心策略是“加大核心技术研发”，研发部门的OKR可以设定为“O：完成新一代电池技术研发，K1：核心技术专利申请数量达到5项，K2：电池能量密度提升20%，K3：研发样品通过可靠性测试”；而研发团队中某工程师的OKR可以设定为“O：助力新一代电池技术核心材料研发，K1：完成3种核心材料的性能测试，K2：提交2份材料性能优化报告”。通过这种层层对齐，确保全员力量聚焦于战略落地。

二是透明原则，全员OKR公开可见，促进跨部门协同。在OKR体系下，所有员工的OKR都公开透明，员工可以清晰地知道其他部门、其他同事的工作方向，当需要跨部门协同时，能够快速找到对接人，提高协同效率。比如市场部门需要推进“海外新兴市场品牌推广”的OKR，通过查看公开的OKR，能够快速找到海外销售部门的对接人，协同推进工作。同时，透明的OKR也让员工清楚地看到自己的工作在整个战略体系中的价值，增强工作成就感。

三是挑战原则，鼓励员工设定具有挑战性的目标。OKR不追求100%达成，通常达成70%左右即可视为合格。这种设定方式，打破了KPI带来的“求稳”心态，鼓励员工跳出舒适区，主动探索创新。比如某销售员工去年的销售业绩是100万元，在设定OKR时，可以设定“O：突破销售业绩瓶颈，K1：年度销售额达到150万元”，即使最终只完成130万元，也实现了业绩的显著提升。这种挑战性目标，能够充分激发员工的创造力和自驱动力。

需要强调的是，OKR不是考核工具，而是管理工具。它的核心价值在于“激活个体、协同团队、推进战略”，通过全员参与目标制定，让员工从“被动执行”转变为“主动创造”，为战略落地注入源源不断的活力。

三、融云北极星：用数字化工具终结“战略孤岛”

OGSM+OKR的框架虽然解决了“战略规划”与“执行落地”的逻辑衔接问题，但在实际落地过程中，仍会面临“数据不通、协同不畅、追踪不及时”等问题。尤其是对于中大型企业而言，部门层级多、员工数量多、业务场景复杂，仅靠人工管理OGSM和OKR，很难实现高效协同和实时追踪。此时，数字化工具的赋能就显得尤为重要。融云北极星战略落地闭环系统，正是为解决这一问题而生，通过数字化手段将OGSM+OKR框架落地，终结“战略孤岛”，实现从战略到结果的全流程闭环管理。

1. 北极星 OGSM：让战略从“PPT文字”变为“实时数据”

很多企业的战略规划最终都停留在PPT和文档中，高层无法实时掌握战略推进情况，战略调整只能依靠经验判断。融云北极星OGSM模块，通过数字化拆解和可视化看板，将高层的宏大叙事解构为清晰的策略看板，让战略不再是抽象的文字，而是实时跳动的数据。

具体来看，北极星OGSM支持多层级战略拆解：从企业级OGSM，到部门级OGSM，再到团队级OGSM，层层对齐，确保每个层级的战略方向都与企业核心战略一致。同时，系统支持将OGSM中的衡量指标（M）与企业业务系统（如CRM、ERP、财务系统）对接，实时抓取数据，生成可视化看板。高层通过看板，可以一键查看企业级目标的达成进度、各部门策略的执行情况、核心指标的变化趋势，无需再等待月度或季度总结报告。比如当“海外新兴市场营收占比”这一指标出现下滑时，系统会自动预警，高层可以及时深入分析原因，调整策略，避免问题扩大。

此外，北极星OGSM还支持战略复盘的数字化管理。系统会自动记录战略推进过程中的所有数据，包括目标达成情况、策略调整记录、问题反馈记录等，在复盘时，企业可以基于真实数据进行分析，总结经验教训，为下一轮战略规划提供数据支撑，避免复盘沦为“空谈”。

2. 北极星 OKR：让协同从“线下对接”变为“线上闭环”

OKR的落地核心在于“对齐”和“协同”，而传统的OKR管理方式（如Excel表格、邮件沟通），很难实现高效对齐和实时协同。融云北极星OKR模块，通过数字化手段解决了这一痛点，支持上下级目标对齐、跨部门协同对齐，让协同从“线下对接”变为“线上闭环”。

在目标对齐方面，员工在制定OKR时，可以直接查看上级的OKR和部门的战略策略，系统会自动提示对齐建议，确保个人OKR与战略方向一致。上级也可以通过系统实时查看下属的OKR制定情况，及时进行指导和调整，避免目标错位。在跨部门协同方面，当某一OKR需要其他部门支持时，员工可以通过系统直接发起协同请求，相关部门会收到实时通知，协同进度也会在系统中实时更新，确保协同工作高效推进。比如市场部门在推进“海外新兴市场品牌推广”OKR时，需要技术部门提供官网多语言适配支持，通过系统发起协同请求后，技术部门可以快速响应，协同进度实时可见，避免因沟通不畅导致工作滞后。

同时，系统会自动计算目标达成率，对滞后的目标进行自动预警，并推送提醒给负责人和相关上级。员工可以通过系统实时更新OKR进度，上级可以随时了解下属的工作情况，及时提供资源支持和指导。这种实时追踪和预警机制，让OKR执行过程不再失控，确保战略落地的每一步都在掌控之中。

2026年的市场竞争已进入“战略落地能力比拼”的新阶段，不要再让战略规划躺在文档里生尘，不要再让年终总结沦为“流水账”。融云北极星战略落地闭环系统，以OGSM+OKR为核心框架，通过数字化工具实现战略规划、执行追踪、协同管理、复盘优化的全流程闭环，让高层战略清晰可感，让中层协同高效顺畅，让基层执行有的放矢，助力企业实现从蓝图到结果的完美落地。让2026年的战略不再“悬空”，让全员共擎一面旗，共赴新征程！

北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！