如何让OKR与KPI并行？用了OKR，该怎么做绩效？
在企业管理的实践中，“用了OKR，该怎么做绩效？” 这一问题常让管理者陷入困惑。要解答这个问题，我们首先需要厘清OKR与KPI的本质区别，进而探索OKR机制下绩效考核的合理路径。
OKR和KPI，看似都是与目标相关的管理工具，实则有着根本的不同。OKR的聚焦点在于 “如何达成目标”，它更注重目标的设定、拆解、过程跟踪以及团队成员的协同努力，是一个动态的价值创造过程；而绩效考核的核心在于 “价值评估”，关注的是对员工或团队一段时间内工作成果的衡量。二者并非对立冲突的关系，而是分属不同维度 —— 一个致力于推动价值的产生，一个专注于对已产生价值的评估。
或许有人会疑惑，OKR是否完全摒弃了量化和评分？其实不然。OKR只是以更具挑战性和方向性的目标代替了传统的刚性指标，同时弱化了考核评分环节的严苛性，但这并不意味着对目标和结果可以放任不管，对其进行必要的量化和评分仍是确保目标清晰、过程可控的重要手段。
事实上，OKR反而能有力地促进绩效达成，帮助每个人拿到更高的绩效。这得益于OKR在目标拆解、过程跟踪和复盘总结上所下的功夫。通过将公司级目标层层拆解到部门和个人，让每个成员都明确自己的工作与组织整体目标的关联；在过程中持续跟踪进展，及时发现问题并调整方向；定期复盘总结经验教训，为后续工作提供借鉴。如此一来，团队和个人的工作更具方向性和效率，绩效自然水涨船高。可以说，OKR是促进绩效达成的重要工具。
那么，在OKR机制下，该如何开展绩效考核呢？大致有三种处理办法。
第一种是完全解耦的方式。在这种模式下，OKR仅用于目标的制定、跟进和复盘，绩效考核则由另一套独立的系统负责，比如360度评估。举例来说，年初各部门依据公司级目标拆解制定自身目标，这些目标无论数量和内容如何，都不会直接作为绩效考核的指标标准。但在制定目标时，团队需要深入思考实现路径，并接受老板和其他部门的质询，以确保目标的合理性和严肃性。目标确定后，便是日常的周、月跟进以及季度复盘。到了半年考核周期，评估流程包括自评、互评、上级评，最后公司会根据所有人的表现进行横向拉齐，确认最终的绩效等级。
这种考核方式与一般考核流程的不同之处，一位人力负责人曾这样总结：“其实在整个评估的工作流上没什么不同，不同在于理念。原来的绩效考核是领导说了算，这就容易出现唯上是从的情况，不管事情对错，都以领导的意见为准。而360度评估，只有真正把事情做好了才能拿到好的评价，因为不再是领导一个人决定绩效。” 此外，另一个显著差异是对结果进行滞后性的综合评估，而非单纯考量目标的完成度。
为什么团队往往不敢制定高目标？原因就在于传统考核过于看重完成度，目标越具挑战性，完成率就可能越低，这其中的风险让员工本能地选择规避。不过，这种完全解耦的评估方式对组织的开放性和协同性有较高要求，因此大多数公司会选择第二种考核方式 ——OKR与绩效考核部分结合。
在这种方式中，OKR里的一些目标或评分会进入考核系统，并设置一定的占比。例如，个人OKR中有一项是完成100人的新人招聘目标，这可能会成为年底考核的指标之一，占考核总系数的30%。同时，考核还会涉及其他维度，如价值观、协作性等。年底考核时，会对比100人的目标完成率，并参考整体OKR取得的成果进行综合评估。
这种方式更容易被大多数公司接受，因为它对原有考核体系的变革较小，能够实现平稳过渡。但需要注意的是，如果在目标实施与辅导过程中做得不到位，很容易回到原来的考核思维中，只关注100人的数字指标，而忽略了人才质量等更重要的因素。
第三种方式则是将OKR基本等同于考核绩效指标。这种方式实际上是披着OKR的外衣，做着传统考核的事情。最终往往会发现，很难将这套先进的工具真正落地，不仅会增加团队的工作量，引发抱怨，还会把责任推到工具身上，可工具本身又有什么错呢？
至于前两种方式该如何选择，并没有绝对的标准答案，关键在于要根据企业自身的情况来判断，适合自己的才是最好的。
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