别让战略成 “空谈”：解码、重点锚定、行动落地的实战指南（附北极星OGSM工具）
不少企业在年度规划会上定下雄心勃勃的战略目标，可到了执行阶段却屡屡 “折戟沉沙”—— 目标沦为口号、行动与战略脱节、责任无人认领，最终只能看着蓝图变成泡影。深究背后的核心原因，并非团队执行力不足，而是缺少了 “战略解码” 这一关键环节，没能将宏观战略转化为可落地、可追溯、可问责的具体行动。
一、战略解码：搭建长期目标与具体行动的桥梁
所谓战略解码，并非简单的任务分配，而是以企业发展目标为核心，层层拆解战略路径、明确重点措施，筛选出 “必须打赢的仗”，并将其转化为可执行行动的系统过程。它就像为战略装上 “导航系统”，确保每一步行动都精准指向最终目标，其落地需围绕三个核心环节层层推进：
首先，要锚定战略周期（通常以3年为一个周期），明确周期目标下的关键行动。这是战略解码的 “顶层设计”，需要先厘清：为了实现3年后的最终目标，企业必须完成哪些核心任务？比如技术突破、市场拓展、品牌升级等，这些任务构成了战略落地的 “骨架”。
其次，每个战略重点（或 “战略举措”）都需配套支撑指征。不能仅凭 “3年后自然能达成” 的空想推进，而是要明确：每个战略重点需要通过哪些指标验证进展？比如 “拓展新市场” 需配套 “新区域客户增长率”“渠道覆盖密度” 等指征，避免战略沦为空中楼阁。
更关键的是，要在3年周期中聚焦 “开局第一年”，将核心任务进一步浓缩为 “必赢之仗”。“必赢” 二字意味着这些事必须在第一年落地见效 —— 它们是支撑长期战略的基石，若第一年失守，后续两年再难挽回颓势。
最后，需将 “必赢之仗” 拆解为最小颗粒度的行动。明确每一项行动的具体内容、完成时限，并落实到具体责任人，让每个人都清楚 “自己要做什么、做到什么程度”。这个过程既需遵循 “MECE”（独立不交叉、穷尽不遗漏）的科学逻辑，又需根据企业实际灵活调整，是科学性与艺术性的结合。
二、澄清战略重点：找准战略落地的 “核心引擎”
战略重点是企业战略的 “核心引擎”，指那些关系全局、决定战略目标能否实现的关键任务 —— 可能是企业的优势领域，也可能是亟待补齐的薄弱环节。只有明确了战略重点，战略解码才有 “靶心”，否则再多行动也只是 “散弹打鸟”。
确定战略重点时，需跳出单一部门视角，站在公司全局、跨部门协同的层面思考 —— 比如 “提升产品竞争力”，绝非研发部单独能完成，还需营销、供应链、客服等部门联动。同时，战略重点的描述需具体精准，采用 “动词 + 宾语” 的结构（如 “搭建全渠道销售网络”“培育产品创新团队”），并符合MECE逻辑，避免空喊口号（如 “实现转型升级”）、模糊结果（如 “提升营业额”）或颗粒度过低（如 “做好员工关怀”）。
以B企业的转型案例为例，更能看清战略重点的关键作用。作为功能机时代出货量前五的头部企业，2011年智能机浪潮来袭时，B企业遭遇致命危机：功能机滞销、库存压垮现金流。面对绝境，企业重新制定3年战略，明确了三大核心重点：
第一个重点是 “布局全面渠道，打造品牌”。鉴于智能机时代渠道从 “运营商主导” 转向 “线上 + 线下” 并存，企业拆解出三大子任务：搭建线下零售网络、维持运营商渠道规模、重塑品牌内涵，快速适配渠道变革。
第二个重点是 “塑造创新力，产出领先产品”。核心是通过技术创新打造市场认可的 “伟大产品”—— 这里的 “伟大” 绝非自封，而是以客户评价为标准，倒逼研发、设计、测试全流程升级，摆脱功能机时代的产品思维。
第三个重点是 “培育组织核心竞争力，推进人力资源变革”。功能机时代的 “躺平” 氛围让组织失去活力，企业因此调整分管团队、识别高潜人才，并重点培育营销与产品人才 —— 这两大领域正是智能机时代的 “核心能力支柱”。
正是这三大精准的战略重点，让B企业在危机中突围，至今仍稳居手机行业前五。可见，战略重点无需多，关键在于 “准”—— 能直击企业痛点，支撑全局目标。
三、明确 “必赢之仗”：守住战略落地的 “第一年关口”
若说3年战略是 “战争”，那么第一年的 “必赢之仗” 就是 “关键战役”—— 它决定了团队士气、资源走向，更影响后续战略的连贯性。但推进 “必赢之仗” 前，企业需先正视三大挑战：
第一个挑战来自创始人自身：“必赢” 不是口号，而是 “全方位准备”。老板需问自己：是否真的有把握赢？是否做好了资源调配、风险预判、长期坚持的准备？若只是口头喊 “必赢”，却不愿投入核心资源，这场仗从一开始就注定失败。
第二个挑战是团队士气：“必赢之仗” 需要全员进入 “作战状态”。若第一年失利，团队心态会瞬间分化 —— 核心成员信心受挫，观望者质疑战略，甚至合伙人会站出来反对，后续再难凝聚共识。
第三个挑战是战略连贯性：第一年目标是后续的 “基石”。若3年目标拆解为 “第一年2亿、第二年5-6亿”，而第一年连2亿都未达成，第二年既需补亏空又需冲新高，几乎不可能实现。这就像攀岩：业余选手只担心 “摔下去”，专业选手则会提前规划发力点；企业若在第一年偏离路线，后续再难稳住节奏。
“必赢之仗” 更是一块 “试金石”，能暴露企业隐藏的问题：
其一，测试老板的管理模式。若老板仍停留在 “事必躬亲” 的创业初期状态，团队会失去扛责能力 —— 老板把活都干了，没人愿意主动担责，“必赢之仗” 自然缺乏执行力量。
其二，测试团队凝聚力。若任务分配时人人 “能推就推”，说明团队只是 “一盘散沙”；只有有人主动站出来说 “我来”，才代表团队进入 “舍我其谁” 的作战状态。
其三，测试内部协同能力。平时看似平稳的企业，在 “必赢之仗” 的高压下，研产销矛盾会集中爆发：销售骂研发 “产品垃圾”，研发怨销售 “不懂技术”，供应链又被双方指责 —— 内部无法统一，何谈 “必赢”？
规划 “必赢之仗” 时，还需建立 “筛选器”，通过三个问题验证任务价值：一是 “输了会怎样？” 若输了对全局无致命影响，就不该列为 “必赢”；二是 “赢了是什么样？” 若无法勾勒具体场景（如市场份额达15%、客户满意度超90%），团队就没有明确方向；三是 “有迈不过的坎吗？” 若核心阻碍（如关键技术、资金）超出企业能力范围，需果断放弃，避免内耗。
同时，要遵循两大核心原则：一是 “攻守结合”，优先推进 “拓新客户、抢新市场” 等进攻性任务（直接 “打粮食”），再搭配1-2项防守任务（如完善流程、留住核心人才）；二是 “长短兼备”，区分 “当年启动当年完结” 的短期任务，与 “贯穿3年打基础” 的长期任务，既不只顾眼前，也不空想未来。
值得注意的是，“必赢之仗” 需指定 “挂帅人”，其角色是 “超级项目负责人”—— 不是事无巨细，而是打破部门壁垒，推动协同。且挂帅人的KPI需与 “打赢硬仗” 深度绑定，同时企业要明确 “能提供什么支持”，才能让其有信心、有能力推进任务。
四、关键指标与行动分解：打通战略落地 “最后一公里”
战略解码的 “最后一公里”，是将 “必赢之仗” 拆解为符合SMART原则的行动计划，最终转化为个人绩效指标，关联考核与问责。这一步最容易暴露企业的隐藏问题：
比如职责边界不清 ——“强化产品力” 该归研发、产品经理还是供应链？没人能说清时，参会者会急着 “画边界”，互相撇清责任；又如人才错配 —— 要么该担责的人能力不足，众人沉默；要么有人自告奋勇，老板却纠结 “给任务怕做砸，不给怕伤面子”。而聪明的老板会果断调整：若人岗不匹配，立刻让 HR 找替代者，绝不因 “面子” 耽误战略。
更尴尬的是 “没人接招”—— 任务分解到最后，只剩老板热血沸腾，团队毫无反应，这是典型的 “自嗨”，说明团队未进入作战状态。
要解决这些问题，首先要摒弃 “物理分解”，采用 “化学分解”。“物理分解” 只是按部门分摊数额（如将10亿目标分给3个部门），却没说清 “怎么实现”；“化学分解” 则需明确行动路径 —— 比如 “抓收入”，要拆解到 “华北区域通过社群营销提升复购”“华东区域拓展政企客户”，让每个部门都清楚 “具体要做什么”。
OGSM工具是 “化学分解” 的核心助力，但很多企业存在误区：将 “O（Objective）” 理解为 “目的”，实则 “O” 是 “价值与意义”，是行动的根本出发点。OGSM四要素的逻辑的是：“O（价值意义）” 明确 “为什么做”，“G（Goal）” 明确 “做什么（具体目标）”，“S（Strategic Actions）” 明确 “怎么做（核心行动）”，“M（Measures）” 明确 “怎么衡量（具体标准）”。
比如 “减肥” 的OGSM闭环：O是 “改善健康（体检指标正常）”，G是 “3个月减重10斤”，S是 “管住嘴（控制热量）、迈开腿（每周健身3次）”，M是 “每天热量摄入≤1800大卡、每周撸铁3次每次1小时”。
OGSM的核心价值是解决 “协同” 问题：纵向看，若上级讲透 “O”，下级能清晰承接 —— 上级的 “G” 和 “S” 会成为下级的 “O” 或 “G”，每一步行动都支撑上级目标；横向看，研产销部门对照各自OGSM，能快速发现偏差（如研发的 “S” 是否匹配销售的 “G”），及时调整，避免各自为战。
但要让OGSM落地，还需机制保障：跨部门作战小组需 “捆绑问责与分利”—— 若任务失败，全员承担责任；若成功，共享成果。同时要赋予项目经理实权，避免 “协调无力”；让作战成员的考核与项目挂钩，避免 “参会走过场”。
创业本就是九死一生的征程：战斗拼勇气，战役比智慧，战争靠愿景。而战略解码，正是将愿景转化为智慧、将智慧转化为勇气的关键 —— 只有打通从战略到行动的全链路，企业才能在激烈竞争中站稳脚跟。
五、推荐工具：北极星OGSM管理系统
在战略解码的实践中，很多企业会因工具不当、落地无门而受阻，而北极星OGSM管理系统恰好能解决这些痛点。它以OGSM逻辑为核心，不仅能帮助企业清晰定义战略的 “价值意义（O）”，避免目标与意义脱节；还能通过可视化模块，让 “目标（G）、战略行动（S）、衡量标准（M）” 层层拆解、全程可追溯，杜绝 “战略悬在空中”。
对于跨部门协同难题，北极星OGSM管理系统支持纵向拉通上下级目标 —— 下级能实时看到自身任务与上级战略的关联，明确 “自己的工作为何重要”；横向则能打通研产销等部门的OGSM看板，一键识别协同偏差，避免 “各自为战”。
更关键的是，它能将 “必赢之仗” 的挂帅人、责任人、时间节点、资源需求全部纳入系统，与个人KPI自动关联，实现 “责任到人、考核到岗”，解决 “没人担责、执行无力” 的问题。无论是3年战略周期的规划，还是第一年 “必赢之仗” 的推进，北极星OGSM管理系统都能提供全流程支撑，让战略解码从 “纸上谈兵” 变为 “落地实效”，真正帮助企业将战略规划转化为行动与责任。
北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！
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