KPI到底是绩效关键还是绩效毒药— 从PM的角度来看

在工程师/ QA测试人员/行销/业务/客服之间，看过或听过的KPI造成之各种光怪陆离现象，错误的绩效衡量指标，错误的诱因，加上被KPI逼急了的人，会核爆出怎么样不可预料的酷斯拉？

同时也想讨论，难道我们就不要KPI吗？或是到底要怎么设定与使用KPI呢？

我当过硬体公司与软体公司的PM，待过大公司也待过新创，其实，一开始做为产品经理菜鸟的我，是很喜欢并支持KPI的。因为做为菜鸟，什么都不懂，有了KPI，首先你可以很快知道「什么是重要的」，也有个清楚的做事准则与目标－－追KPI准没错！

同时，这也赋予你权力：一开始谁会理你这个菜鸟，但大家会理KPI，如果可以巧妙利用KPI，你甚至可以drive老板帮你说话：要拿着鸡毛当令箭，KPI就是那根鸡毛，想狐假虎威，KPI就是老虎尾巴，要紧紧跟着它！

但是久而久之，做为一个真的想「把产品做好」的产品经理，就会发现「没有想清楚目的与后果」的绩效指标，容易适得其反，这也是有名的眼镜蛇效应：英国人在殖民印度的时候，希望能帮助印度某地区减少眼镜蛇的数量，因此颁布法令悬赏：村民只要能抓住眼镜蛇带到政府，就能领取赏金，结果时间过去了，眼镜蛇却怎么都抓不完，甚至越来越多，才发现原来村民知道「眼镜蛇可以换钱」，所以自己养起了眼镜蛇，导致眼镜蛇越来越多，反而造成相反的后果。

我想可以将KPI分成以下几种类型，分析他的目的与可能带来的结果：（请注意这里讲的KPI未必是企业明确列出来的清单，可能是「老板不说，但心中偷偷在看的绩效衡量指标」）

没有功劳也有苦劳型：
这种类型的KPI只看你做多少事，花多少时间，而不看你真正的结果，例如行销「要办多少场活动」、「要寄几次广告信」，业务人员「要打多少通开发电话」，测试人员QA「测了几条test case」、工程师「写了几行code」，甚至老板看「加班时间」，这种KPI看似毫无意义，但其实还不少。

针对某些早期推广，较难看出成果的专案，若没有这样的目标，其实员工常会无所适从，不知道自己这样做到底是不是有用的，但是反过来讲，这种强调苦劳的KPI也容易导致为人诟病的「比谁最晚走」，最后导致「把办公室当家，但上班都在做在家中原本要做的事」这种毫无意义的结果。

只看量化不看质化成果型：
这种KPI有看成果，但是由于KPI的目的是要做为绩效考核的标准，而绩效考核常需要「与他人比较」，所以有许多人会强调KPI需要可量化，大部分的KPI应该都是以这样的前提创造出来的，例如PM接了多少案子、delay几个准时几个、完成多少功能、QA测出多少bug、客服人员接了几通电话、行销人员看广告点击数或app下载数。

这些指标看起来很直观，但是……

对PM来说，KPI看产品有没有准时，PM就可能会：

1.抓超长的时间缓冲(但莫名的最后还是会用完)：
一个产品如果原本要实做一个月，测试一个月，工程师和测试人员各跟PM会说两个月，共四个月，PM会跟老板和业务说六个月，然后老板会把他压到五个月（PM心想，还好我多抓两个月，噱到你这只老狐狸了吧！），最后业务会跟客人说半年，客人会跟你说掰掰。

2.往后压缩测试与解bug的时间：
工程师说做一个月，但是delay了？要嘛就是先硬出一个残破不堪的版本进测，bug一大堆沟通花更多时间，要嘛就是压缩下一关的时间，测试原本要测一个月的，但只剩两周了，可以精简一下再加班一下只测两周吧？最后的时间就是要死守。

3.时间到了还有bug？
On schedule最重要，这些bug客人未必会遇到，让他出！让他出！然后爆炸会大家来忙着救火。
如果KPI是看完成多少功能或多少产品，PM可能会不愿意规划较长久要花许多时间的大功能，或是在业务与行销介绍时，拘泥于非常小的改变大书特书，或是先「简单做」，号称是所谓MVP最小可行性产品，但后续客人要求的修正与改善，可能就不会是优先要务，永远只有最小可行性。

做为硬体PM，如果KPI看成本花多少，PM就可能会

找便宜的厂商而非品质好的厂商，或是

使用较便宜的用料与规格（然后RD想破头把程式塞在小小的空间上，后续一有必要更新，完了！），或是

把厂商压到一个不可思议的低价（厂商会自己找地方挤利润的…），或是

开发期间，工程师与测试人员要什么样本板子都没有，不留缓冲资源，最后浪费大家时间，一块板子传来传去轮流用，烧掉要再等厂商给一块，大家干等（其实RD的时间很贵啊！但一般不会被衡量在内……）

对行销人员来说，如果看广告点击数或app下载数，「下载就抽xxx」、「按赞就抽xxx」是最快最有效的方法，但是未必针对的是目标客群，或是有花时间对内容的沟通或后续做follow up（有没有对某些政府开发的app有既视感？）

对客服人员来说，如果给客服人员的KPI是处理了几通客服电话，结果就是客服人员草草敷衍客人的问题，时间越短越好，跟着SOP照表操课，无法真正理解并解决问题。

总之如果只看量，结果很容易鼓励员工重量不重质，徒然浪费资源达到没有意义的量。

不是你死就是我活型：
有时候自己的KPI，会造成所谓的「外部性」，而这不会在被评估的范围内，所以谁在乎呢？

例如如果QA的KPI是测出了几条bug，那我就卯起来报呀！同个bug不同平台各报一次，一个bug拆成多个bug报，RD说还没支援或无法支援的功能每一次进版都报一次、上一版已经决定不改的bug再报一次……到最后大家光是看bug、讨论bug，就昏天黑地了，这一版看不完讨论不完，PM又有on schedule的压力，那就可以下一版再报一次了呢！

又例如如果业务的KPI是销售额，其实他的最佳策略是：要求一大堆功能，最低的价钱，甚至最广泛的硬体型号与类型，并要求支援人员各种全力support，而非浪费自己的资源沟通需求，这种状况最容易卖，但其实让公司成本大爆炸，后勤人员累翻天恨得牙痒痒，但人家就是业绩好啊！是公司用行动告诉他们：为求达到自己的KPI，你们不需要考虑公司整体的利益。

其他还有个人主义与部门斗争的问题──若是KPI看个人绩效，那容易鼓励个人抢功诿过，如果看部门绩效，则团队内表现突出的人，是会觉得要去帮助其他同事，还是会觉得不公平，我也做差不多水平就好呢？从团队外来看，容易导致各部门争夺明星专案或资源，争吵永无宁日……。

有时候我都觉得当老板或人资怎么这么难，这简直进退维谷，但是我们要完全抛弃KPI吗?

其实我觉得KPI这种东西就像考试制度一样，如果考试变成衡量一个学生的唯一指标，就容易逼出只重视「这题会不会考」的学习文化、个人兴趣被牺牲的学生，甚至是作弊，但我们很难因此完全抛弃考试制度，否则大家如无头苍蝇，有多少人真的能享受毫无目的学习的乐趣？

我们只能让考试成绩成为其中一种「能力指标」，其他能力指标可能包含「得奖纪录」、「科展成果」、「面试谈吐」，重点是让学生知道「他们要拥有什么样的能力」 （但什么样的制度都会有钻漏洞的人与既得利益者，可以另文讨论）。

拿回KPI这个课题上看，我认为KPI做为「指标与方向」依然是重要的，这才能确保大家往同样的方向前进，但是KPI也应该是个「沟通工具」，藉由这些指标，应该要能达到以下目的：

1.让大家都明白公司的策略与方向
2.让各部门知道怎么合作达到同样的目标
3,利用一致的绩效指标进行沟通、回馈与改良

例如，若公司处于早期发展阶段，希望能尽早扩张，增加市场知名度，应该以「市占率」为目标，激励业务积极抢市，甚至愿意短期牺牲利润，而行销也应配合进行增加能见度的行销活动与宣传，甚至用行销预算补助愿意早期尝试产品的使用者。

但若是公司使用者已经有固定忠诚度，则应该以「营收」为目标，避免业务过度削价，让折扣战打坏公司的品牌经营与市场价格，行销也应走精品品牌路线来维护公司品牌形象，甚至PM要考虑保持少量产品种类与提高价格(看看苹果！)。针对不同的目的，采用不同的衡量指标，并建议定期观察指标变化并讨论的机制，找到快速迭代改进的空间。

总而言之，上述问题在于「只看果不看因」，所以会激励员工用奇怪的方法达到果，所以解法不是完全抛弃KPI，而是除了「KPI是什么」之外，要更积极于沟通「为什么要设这个KPI，公司的策略是什么，部门以及个人的表现会怎么实现公司的目标」，并以相同的目标促成合作与检讨、改进的循环，才能让公司这艘大船往正确的方向前进。

转载来源：Evonne Tsai

北极星绩效普通

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