为什么互联网大厂偏爱OKR?
因为OKR更高效，OKR(Objectives&Key Results，目标、关键、结果)，和KPI一样也是一种绩效管理方，我们可以通过下面这些内容来更好的理解OKR.
大厂喜欢用主要三个原因 ?
1、内因，激发创新与创造力，因为有时候在内部目标也不是那么准确，所以需要任务能快速调整。
2. 外因，适应快速变化外部环境，行业市场变化迅速，需要不断调整战略和方向。
3，文化使然，文化相对开放，协作相对简单，因此可以目标与任务的公开，透明和对齐。
一般okr的相关数字化指标包括：
制定率：多少范围员工已经定义了okr。
对齐率：多少范围已经与上级对齐，或合作伙伴对齐okr。
更新率：考核周期范围内，kr的进展情况，是否更新。开放率：okr本身是否对外部开放，便于外部协作和对齐。
为何创造OKR?
OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书中，他这样解释自己为何成功创造OKR:
1.我要去哪里?
答案就是目标(Objective)
2. 我如何知道能否达到那里?
答案就是关键结果(Key results)。
OKR更适用于业务还没有稳定成型的创新部门，要发挥每个人的积极性和创造力的时候OKR非常有用。
但是不要纠结于我是不是不学了OKR就把KPI全部扔掉、只有OKR就好了，这要取决于你是创新型岗位还是复制型岗位。 对于复制型岗位，KPI会做成一本书;对于创新型岗位，就两个问题：去年做的爽吗?明年继续做吗? KPI考核需要一年，OKR三个月就够了。
一个好的组织需要法治加人治，而且一定要有人治。KPI的全部法治是行不通的，因为考核的结果会因人而异的，领导会有自己的风格和价值偏好。
所以无论设计KPI还是OKR，领导所能变动的弹性空间是要保留的，这个空间非常重要，是反映领导力的关键点。
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