OKR怎么帮助战略落地？四大维度给出答案
企业管理中，战略落地难是长久以来的痛点，而 OKR 的出现，为解决这一问题提供了有效的思路和方法。
OKR 的理论源于 1954 年管理学家彼得・德鲁克在《管理的实践》中提出的 “目标管理” 概念。德鲁克认为，企业的使命和任务必须转化为目标，组织最高层确定目标后，要有效分解为各部门目标，部门管理者再以此对下级进行管理，通过目标的设置、分解、实施、检查及奖惩，引导各层级人员朝着共同目标努力，提升管理效率和效果。可以说，组织管理如金字塔，上层是使命、愿景、战略，下层是具体执行，而目标管理就像中间的连接器，将战略分解为层层目标及实现手段。不过，德鲁克仅提出理念，未明确这个连接器的具体形态，真正将其清晰呈现的是英特尔传奇 CEO 安迪・格鲁夫，他实践德鲁克理念，在英特尔推行目标管理，并命名为 “目标与关键结果法”，即我们现在所说的 OKR。
OKR 是 Objective & Key Results 的缩写。安迪・格鲁夫要求各层级管理者和员工用统一标准形式描述工作，其中 O 是目标，表明 “我和团队想要完成什么”；KR 是一系列可衡量的关键结果，说明 “我如何确保自己正在朝目标前进”。比如一名市场部员工的 OKR 可以是：O1 为保持某品牌领先优势，实现特定品牌认知，打透重点人群，提升品牌美誉度；KR1 是重新定义该品牌差异化表达，产生 2 个案例，总曝光 1 亿；KR2 是完成 1 支混剪视频出街，同时筹备新品牌视频拍摄；KR3 是共创顶级 IP 合作，落地相关入驻品牌账号。
那么，OKR 是如何帮助战略落地，解决 “战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮” 这四个问题的呢？
对于 “战略目标传递失真”，OKR 强调目标 “对齐”，即团队内部成员就努力方向达成共识，高管对齐 CEO 目标，下级对齐上级目标，形成战略传递路线图和目标协作网络。组织中每个人用 OKR 书写工作及原因，并层层对齐，使战略被拆解为具体动作，让所有人和部门都能明确自己为战略达成所做的贡献。
针对 “无法敏捷响应市场变化”，OKR 的特点是简单聚焦。它不追求制定几十个甚至上百个精细复杂的目标和指标，而是鼓励人们明确最想达成的 3 个目标，踏实去做。这种简单聚焦让企业能通过小幅迭代快速调整，弥合战略规划与市场现实的差距，实现敏捷响应。
面对 “战略和执行两张皮”，OKR 认为战略落地需做好闭环跟踪，经历完整的 PDCA 循环（计划制定、计划实施、检查实施效果、处理改进）。OKR 通过融入企业日常经营的 “四会” 机制（制定会、对齐会、跟进会、复盘会）落地这一循环，这些会议有严格流程和纪律，保障执行不偏离。
在解决 “团队协作不顺畅” 方面，谷歌在施行 OKR 时发现其能促进跨部门协作，并发明了 “联合 OKR”。制定此类 OKR 时，跨部门员工共同讨论行动方案并一起制定 OKR，帮助他们共识组织大目标，以大目标覆盖小目标，推动协作。
值得一提的是，谷歌的 OKR 其实传承自英特尔。20 世纪 90 年代，投资谷歌的凯鹏华盈合伙人约翰・杜尔曾是英特尔工程师，学习过 OKR，1999 年他向谷歌高层介绍了 OKR，此后谷歌全面推广，至今 OKR 仍是其重要组成部分。
总之，OKR 通过战略传递路线图解决 “上下割裂”，通过小幅迭代快速奔跑解决 “内外割裂”，通过 “四会” 机制解决 “前后割裂”，通过大目标覆盖小目标解决 “左右割裂”，有效助力战略落地。而北极星OKR 管理系统，能更好地支撑 OKR 的实施，是企业推动战略落地的优质选择。
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