企业年底必须开这三场会，落地 “三会”、用好OGSM工具，让明年的目标清晰可触、稳步实现！

对于企业而言，年底不是终点，而是承上启下的关键节点。经营企业如同掌舵远航，关键节点的精准动作，决定了下一段航程的方向与速度。年底的核心任务，便是通过系统复盘沉淀经验，通过科学规划锚定未来 —— 而这一切，都离不开三场 “关键会议” 的支撑。​

你是否也曾面临这样的困惑：年初立下的营收目标半路夭折，核心业务推进中人才捉襟见肘，年底核算时预算超支却找不到根源？其实，解决这些问题的关键，就藏在年底必须落地的 “三会工程” 里：战略规划会、人才盘点会、财务预算会。这三场会议环环相扣，缺一不可，共同搭建起企业明年发展的 “骨架”。

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一、为什么年底必须开这三场会？​

企业经营的本质，是 “目标 - 资源 - 执行” 的闭环。年底的三场会议，正是为了打通这个闭环：​

• 战略会定 “方向”：明确明年该做什么、不该做什么，哪些业务要加码、哪些要收缩，避免盲目扩张或错失机遇；​

• 人才盘点会配 “兵力”：确保有足够的合格人才承接战略目标，避免 “战略宏大，无人落地” 的尴尬；​

• 财务预算会备 “粮草”：合理分配资金资源，让每一分钱都用在刀刃上，为战略落地和人才效能提供保障。​

这三场会议如同三角支架，共同支撑起企业明年的发展蓝图。少了任何一环，蓝图都可能沦为空中楼阁。​

二、高效落地 “三会”：从 “走过场” 到 “出成果”​

01 战略规划会：让方向清晰可落地​

很多企业的战略会沦为 “老板独角戏”：老板激情澎湃地讲方向，管理层被动听会，员工更是一头雾水，最终战略停留在 PPT 上，无法落地。真正有效的战略会，必须是 “集体智慧的碰撞”。​

参会人员要精准​

核心高管必须到场，把控整体方向；腰部管理者不可或缺，他们是战略落地的 “中坚枢纽”；一线业务员必须参与 —— 正如任正非所说 “让听见炮声的人做决策”，他们最懂客户需求、市场变化和竞争对手动态；必要时可邀请核心客户、投资人或行业顾问，带来外部视角的启发。​

会前准备要充分​

• 战略复盘：复盘今年目标达成情况，区分 “目标不合理” 和 “执行不到位” 的根源 —— 是市场环境突变，还是内部流程梗阻？哪些经验可以复用，哪些坑必须避开？​

• 客户调研：明确明年的核心服务群体，他们的核心痛点是什么？现有产品服务是否能满足？是否存在未被挖掘的需求？​

• 行业研判：与投资机构、行业协会沟通，了解行业发展趋势、政策变化和竞争格局，避免闭门造车。​

会议核心：敲定两大战略​

• 业务战略：明确具体目标与资源布局。目标要量化，比如客户指标（服务多少新增客户、客户留存率多少）、财务指标（营收目标、利润占比、现金流要求）、创新指标（新品类数量、创新业务营收占比）；布局要聚焦，根据现有资源实力，决定是深耕老业务巩固优势，还是适度开拓新市场、新赛道，避免 “撒胡椒面” 式资源浪费。​

• 组织战略：优化流程、架构与机制。先梳理现有业务流程，形成 “获客 - 转化 - 交付 - 复购” 的闭合链条，再做 “加减法”；根据流程优化组织架构，比如合并重叠业务板块、整合分散的客户资源；搭建关键机制，明确决策流程（个人决策还是集体决策）、激励规则（如何设计提成制、年终奖，避免 “干多干少一个样”）。​

02 人才盘点会：先有人，再有事​

马云曾说：“阿里巴巴每年最重要的两个会，一是人才盘点会，二是战略会，且人才盘点要排在前面。” 战略再完美，没有合适的人落地也是空谈。科学的人才盘点，要遵循 “需求 - 盘点 - 差距 - 弥补” 的逻辑：​

第一步：盘 “需求”—— 锚定人才标准​

根据战略会确定的业务目标，倒推关键岗位配置：比如明年要冲刺 5 亿销售额，需要多少销售、技术、运营人员？这些岗位的核心胜任力要求是什么（比如销售岗需要客户拓展能力，技术岗需要创新研发能力）？​

第二步：盘 “人才”—— 多维度评估​

人才不是 “静态标签”，而是 “动态多面体”。要从 “过去（绩效表现）、现在（胜任力匹配度）、未来（潜力）” 三个维度，结合价值观、敬业度、职业锚等指标综合评估。大企业常用的工具可参考：腾讯的人才盘点九宫格、华为的绩效潜能矩阵，核心是区分 “高绩效高潜力” 的核心人才、“高潜力低绩效” 的可培养人才、“低绩效低潜力” 的待优化人才。​

第三步：盘 “差距”—— 量化缺口​

• 数量差距：目标人数 - 在岗人数 - 内部晋升人数 + 预计离职人数 - 计划招聘人数；​

• 质量差距：哪些岗位缺少核心人才？现有人员的能力短板是什么？哪些人才需要外部引进，哪些可以内部培养？​

第四步：补 “差距”—— 精准施策​

针对盘点结果制定行动方案：核心人才重点保留（优化激励机制）；可培养人才制定定向培训计划（比如轮岗、导师带教）；缺口岗位启动招聘（明确招聘标准和时间节点）；低绩效人才进行沟通优化（调岗或淘汰）。​

03 财务预算会：让资金匹配战略​

财务预算不是 “简单算账”，而是将战略目标转化为资金分配方案。会议需由公司领导、财务负责人、各部门主管、预算编制人员共同参与，经过多轮研讨确定，核心是做好 “今年决算” 和 “明年预算” 两件事。​

第一步：明确预算管理原则​

先确定总体要求，比如 “加强成本管控、提高资金使用效率、保障核心业务投入”；再统一各部门思想，避免 “部门本位主义”—— 不是单纯 “压预算”，而是让资金向高价值业务倾斜。​

第二步：锁定核心指标​

重点关注四大类指标：营业额、利润额、专项营收（如会员产品营收，如有相关业务）、成本费用。其中，营业额、利润额、专项营收是 “硬性考核指标”，与绩效挂钩；成本费用是 “指导性控制指标”，需合理管控而非一刀切。​

第三步：科学编制预算​

• 编制 “利润测试表”：各部门结合战略目标，上报明年计划开展的项目及所需资源，杜绝 “无依据填报”；​

• 数据预测：基于今年实际数据，结合市场趋势，预测明年收入；再通过利润测试表，反推合理的利润目标；​

• 指标上报与调整：将收入、利润预测数据报送管理层，管理层结合行业情况和企业战略，确认或调整指标；​

• 测算成本费用：根据收入和利润目标，拆解各部门成本费用指标 —— 需具体问题具体分析，比如交通费要结合出差频次、路途远近，避免 “按比例一刀切”。​

第四步：动态调整预算​

预算不是 “一成不变”，需实行 “逐月滚动管理”：每月结合实际执行情况，调整下月预算，尤其是费用指标，既要避免资金浪费，也要保障业务正常推进。​

三、战略落地升级：用北极星OGSM工具实现闭环管理​

做好 “三会” 后，如何让战略、人才、预算真正形成合力，避免 “规划与执行脱节”？推荐企业使用北极星OGSM工具，让战略管理更系统、更聚焦。​

北极星OGSM工具是一套高效的战略落地框架，核心逻辑是 “目的 - 目标 - 策略 - 衡量指标” 的闭环，各环节定义及衔接如下：​

• Objective（目的）：基于战略会确定的核心方向，是企业发展的 “顶层意图”，比如 “明年成为细分领域TOP3”“打造区域内领先的客户服务体系”；​

• Goal（目标）：将目的量化拆解，形成可落地的具体指标，需与财务预算核心数据联动，比如 “营收突破8亿元，客户留存率提升至85%”“新品类营收占比达到20%”；​

• Strategy（策略）：明确实现目标的关键路径，需衔接战略会的业务布局与人才盘点的团队建设要求，比如 “深耕华东市场 + 推出2款核心新品 + 搭建高绩效销售团队”“优化客户服务流程 + 组建专属售后支持小组”；​

• Measure（衡量指标）：设定评估策略执行效果的具体标准，确保每一步行动可追踪、可检验，比如 “华东市场Q1新增客户数≥500家”“新品上市3个月内复购率≥30%”“销售团队季度人均业绩达标率≥90%”。​

通过北极星OGSM工具，企业可以将战略会的方向（目的）、财务预算的量化要求（目标）、业务推进的路径（策略）、执行效果的检验标准（衡量指标）串联起来，同时匹配人才盘点的团队能力支撑，形成 “可对齐、可追踪、可优化” 的战略管理体系，避免各环节各自为战，确保明年的计划真正从 “蓝图” 变为 “成果”。​

凡事预则立，不预则废。年底的三场会议，是企业明年发展的 “地基工程”；而北极星OGSM工具，则是让地基之上的 “建筑” 更稳固、更高效的关键。赶紧行动起来，落地 “三会”、用好工具，让明年的目标清晰可触、稳步实现！

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北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！

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