北极星OGSM：HR助推组织年度战略解码的实践路径
年末岁初，当企业沉浸在年度战略目标分解与工作规划的忙碌中时，一场关于 “战略解码究竟该如何落地” 的思考正在悄然升温。从总部到分支机构，从高管团队到基层员工，目标责任状的传递、会议的密集召开，看似有条不紊的背后，却暗藏着 “自上而下压指标” 与 “自下而上缺共识” 的矛盾。北极星OGSM模型的出现，为HR突破传统职能边界、成为战略落地的关键推手提供了全新思路 —— 战略解码不是简单的任务派发，而是一场需要上下同欲、责任共担的系统工程，而HR正是这场工程的 “架构师” 与 “促动者”。
一、破除认知误区：战略解码不是 “发号施令” 的游戏
每到年末，不少企业的战略解码会陷入两种极端：要么 “领导拍板，员工执行”，一长串冷冰冰的数字指标伴随着 “坚毅的眼神” 自上而下传递，无人敢质疑，也无人愿探讨 “指标背后的组织需求”；要么 “讨价还价，争论不休”，从高管到部门负责人，围绕数字博弈，直到疲惫不堪才勉强定案，甚至拖到次年一季度才 “不情愿” 地敲定目标。
这种低效的解码模式，本质上是对 “战略共识” 的忽视。富兰克林柯维公司的全球调研数据揭示了一个残酷现实：仅1/7的雇员能说出部门最重要的发展目标，15%的员工对上级最重视的三个目标一无所知，剩下85%的人 “凭感觉” 描述的目标与领导预期相去甚远。管理学与心理学研究早已证明：缺乏团队参与的目标规划，无法催生高效执行的使命感 —— 人们只会对自己 “亲自选定” 的目标倾注更多责任感。
真正的战略解码，从来不是单向的指令传递，也不是例行公事的走过场。它需要打破 “屁股决定脑袋” 的部门壁垒，让决策层、管理层与执行层在目标、路径、标准上达成深度共识。而 HR 的价值，正是在这场共识构建中，从 “后勤支持者” 转变为 “流程设计者”，用专业方法搭建对话场域，让战略解码从 “争吵与妥协” 走向 “共创与承诺”。
二、HR的战略价值：从 “职能执行者” 到 “业务伙伴”
“让正确的人承担正确的责任” 是管理的核心原则，在战略解码中，决策层负责 “做正确的事”（选定核心方向），部门负责人思考 “如何做正确的事”（贡献核心价值），而HR的角色，是从 “人” 的视角为战略落地提供支撑 —— 通过设计解码流程、优化对话效率，成为连接战略与执行的 “桥梁”。
HR无法直接判断业务部门指标的合理性（除非精通业务），但能在以下关键环节创造不可替代的价值：
- 推动纵向沟通：打破上下级 “指标下压” 的单向模式，引导上级解释目标背后的战略意图，倾听下级对资源、能力的诉求，让目标从 “强制接受” 变为 “主动承接”；
- 促进横向对齐：避免部门 “各自为战”，推动业务前线与中后台部门对话，明确 “谁需要谁的支持”，比如销售部门提出的 “渠道扩张” 需求，需HR配合制定 “区域人才招聘计划”，需财务部门提供 “预算支持”；
- 聚焦核心价值：当讨论陷入 “无关紧要的细节”（如纠结某一非核心指标的小数点），HR需及时介入，用 “若只做3件事，哪件能让组织回报最大” 的提问，将注意力拉回关键战略；
- 捍卫绩效文化：在目标讨价还价时，引导团队基于 “市场趋势、竞争格局” 而非 “自身资源” 设定目标，避免 “低目标躺平”，同时确保责任与激励挂钩，让高绩效者获得认可。
简言之，HR的贡献不在于 “制定目标”，而在于 “让目标落地的过程更顺畅”—— 通过搭建场域、设计工具、引导对话，让战略解码从 “管理者的事” 变成 “全员的事”。
三、战略解码的核心流程：上下同欲与责任下沉
年度战略解码是 “自上而下 + 自下而上” 的系统工程，结合北极星OGSM的实践经验，可拆解为两个核心阶段，每个阶段HR都需精准定位角色，推动共识落地。
阶段一：上下同欲，力出一孔 —— 聚焦组织核心目标
此阶段的关键是让决策层统一方向，避免 “高管各说各话”。现实中，高管常站在分管领域视角提出目标（如销售负责人强调 “营收增长”，研发负责人侧重 “产品迭代”），导致战略分散。此时HR需扮演 “促动师”，用精准提问引导聚焦：
- 避免 “什么最重要” 的模糊讨论，转而问 “若其他方面不变，改变哪一点能让组织回报最大”；
- 拒绝 “要做哪些事” 的宽泛回答，追问 “要成功，至少要做哪3件事”；
- 当争论陷入 “要不要做某件事”，换个视角：“若这件事能达成目标，背后需要哪些关键条件？组织是否具备？”
目标明确后，需澄清模糊表述（如 “市场领先”“快速增长”），可使用 “必须打赢的仗” 工具：明确目标的 “目的”（为何做）、“衡量标准”（怎么做算成）、“边界”（不做什么）。例如将 “市场领先” 拆解为 “明年区域市场份额提升至35%，且客户复购率不低于80%”，避免下属理解偏差。
阶段二：目标分解，责任下沉 —— 让全员承接战略
当决策层确定3-5项核心目标后，需推动各级团队分解目标、明确责任。HR此阶段的核心任务是 “促动对齐、联动与路径共创”，具体可从三方面入手：
1. 推动部门向上承接：做好 “五个链接”
HR需引导各级管理者主动对齐上级目标，避免 “部门目标与组织战略脱节”，关键要承接五方面内容：
- 文化与品牌定位：如零售企业若定位 “高端品牌”，部门目标需围绕 “提升客单价、优化服务体验”，而非 “扩张低价渠道”；
- 战略目标：经济指标（如营收、利润）需分解到各部门，如销售部门负责 “营收增长”，HR负责 “人均效能提升” 以控制成本；
- 战略核心1-3件事：如公司明年核心任务是 “数字化转型”，IT 部门需 “搭建系统平台”，HR需 “开展数字化技能培训”，业务部门需 “试点数字化流程”；
- 战略专项：如财务部门的 “信息化升级”、采购部门的 “供应商优化”，需明确时间节点与协作需求；
- 人才专项：围绕 “人” 的目标，如 “招聘10名核心技术人才”“提升基层员工敬业度至90%”，确保战略落地有 “人才支撑”。
2. 促进横向联动：让中后台 “向前线看齐”
传统解码中，中后台部门常 “闭门造车” 定目标，导致与业务需求脱节。HR可设计 “前线述职 + 需求提报” 模式：先让销售、市场等前线部门陈述目标思路，再提出对中后台的支持需求（如 “需要HR在Q2前完成华东区域销售团队招聘”“需要IT部门在Q1上线客户管理系统”），中后台部门据此调整目标，形成 “前线牵引后台，后台支撑前线” 的联动机制。
3. 共创目标路径：比 “定指标” 更重要的是 “找方法”
很多企业的解码聚焦 “指标是否合理”，却忽视 “如何达成指标”。事实上，没有绝对 “科学” 的目标，目标本质是 “对未来的预测 + 决心 + 战略想法”。HR 需推动上下级聚焦路径探讨，可使用 “目标树”“平衡记分卡” 等工具：
- 如将 “明年营收增长20%” 的结果目标，拆解为 “新增3个区域市场”“老客户复购率提升15%”“客单价提高10%” 等过程目标；
- 再针对每个过程目标，明确 “谁来做”“怎么做”“需要什么资源”，例如 “新增区域市场” 需销售部门组建3人团队，HR提供 “区域人才地图”，财务部门预留拓展预算。
需注意，路径共识不是 “一劳永逸”，需允许 “边做边调”，但关键是让团队 “自己选路径、自己担责任”—— 这正是目标落地的核心动力。
四、HR的转型：从 “支持者” 到 “战略助推者”
如今，企业对HR的期待早已超越 “招聘、薪酬、培训” 等传统职能，而是希望HR成为 “业务伙伴”，用专业能力助推战略落地。北极星OGSM的实践证明，年度战略解码正是HR转型的 “最佳抓手”：通过设计流程、搭建场域、引导对话，HR能将 “人” 的管理与 “战略” 的落地深度结合，真正实现 “通过成就人，成就组织”。
战略解码不是 “年末的例行公事”，而是组织全年发展的 “北极星”。HR唯有跳出 “职能思维”，主动承担 “促动者”“链接者”“方法论专家” 的角色，才能让战略从 “会议室的PPT” 变为 “全员的行动力”，为组织的持续增长注入核心动力。
北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！
未署名北极星OKR原创文章的观点仅代表原作者观点，北极星转载仅供读者辩证参考！
