OGSM从目标到落地：2026年企业制定战略规划的5个关键步骤

每到年底，不少企业都会陷入 “战略焦虑”：老板拍板了年度目标，团队却对着目标发呆 ——“要达成50%的增长，到底该做什么？” 其实，战略规划的核心陷阱，往往是把80%的时间花在 “定目标” 上，却忽略了支撑目标落地的 “策略”。真正有效的规划逻辑应该是：用20%的时间明确目标，再用80%的精力拆解策略，让每一步行动都有抓手。今天就分享一套可落地的战略制定方法，帮你打赢2026年的业务硬仗。

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一、三步锁定策略聚焦重点：不做 “眉毛胡子一把抓”​

很多团队制定策略时，总习惯罗列一堆 “要做的事”，最后发现精力分散、成果寥寥。想要找到真正的核心抓手，需要通过 “穷尽机会→量化价值→综合评估” 的闭环流程，让重点浮出水面。​

1. 用MECE法则穷尽增长机会​

首先要打破 “想到哪写到哪” 的混乱，借助麦肯锡MECE法则（相互独立、完全穷尽），把所有增长机会点按 “定性 + 定量” 分类梳理。比如零售企业可以分为 “门店拓展”“渠道优化”“品类升级”“客单价提升” 等维度，每个维度下再拆解具体动作 —— 比如 “门店拓展” 包括新开门店、老店翻新、社区店试点，确保没有遗漏，也不重复叠加。​

2. 量化每个机会的 “价值贡献”​

光有方向不够，还要算清 “每个动作能带来多少增量”。建议做一张 “增长机会价值表”，把每个机会点的销售额贡献具象化。以快消企业为例：新开门店预计单店月销5万，计划开10家，全年贡献600万；全渠道分销覆盖新增200个终端，预计年增量900万 —— 数据一摆，哪个机会的 “性价比” 更高，一目了然。​

3. 结合可行性与共识度做取舍​

不是 “贡献高” 就一定是重点。还要加两道 “筛选阀”：一是可行性打分，团队从 “资源匹配度”、“ROI（投入产出比）”、“执行复杂度”、“周期长短” 四个维度打分（1-5分），比如 “新开门店” 需投入租金、人力，可行性可能打3分，而 “线上渠道优化” 只需调整运营策略，可行性能打4分；二是反馈重合度，统计团队中认为该机会 “值得优先做” 的人数占比，重合度越高，说明共识越强，后续执行阻力越小。​

最后综合 “价值贡献 + 可行性 + 重合度” 计算总分（比如三者权重各占1/3），得分最高的3-5个机会，就是2026年的核心策略抓手。这套方法不仅适用于业务部，财务部要实现 “利润提升2%”，也能先把2%换算成具体金额，再拆解 “成本优化”、“回款加速”、“税费筹划” 等抓手并量化，避免目标沦为空谈。​

二、检验抓手充足性：别等年底才发现 “差口气”​

找到重点后，还要算一笔 “总账”：这些抓手加起来，能撑起年度目标吗？不少团队直到年中才发现 “增量不够”，就是因为少了 “量化正负变量→测算差距→冲刺增量” 这三步。​

1. 既要算 “增长点”，也要算 “损失点”​

以一家雪糕企业的商超渠道为例：2026年计划通过 “货架扩容”（预计增量300万）、“新品上市”（4种口味，4-12月销售，单口味月销30万，合计1080万）、“促销装推广”（增量500万），总增长点1880万。但同时也要考虑 “损失点”—— 比如2025年决定停供 X、Y 系列，按去年基数测算会损失1059万。这里要注意，损失点只计算 “大概率发生的可控事件”，不可控的突发情况（如极端天气）可暂不纳入，但要预留缓冲空间。​

2. 精准测算 “目标差距”，让沟通更有说服力​

假设该渠道2025年实际销售额2.93亿元，2026年增长点1880万、损失点1059万，那么预期销售额为2.93亿 + 1880万 - 1059万 = 3.0041亿元。但公司给的2026年目标是3.5亿元，中间差了4959万元。这时候拿着数据表找老板沟通：“目前抓手能支撑3.0041亿，若想达成3.5亿，需要新增‘社区团购合作’或‘高端产品线’，预计能补4000万缺口，剩余部分可通过优化促销节奏实现”，比单纯说 “目标太高” 更有说服力。​

3. 不满足 “基础目标”，要冲刺 “增量目标”​

生意总有不确定性，比如新品可能卖超预期，也可能不及预期。因此策略抓手要 “留有余地”—— 比如实际需要3.5亿达成目标，不妨让抓手支撑到3.7亿，通过 “额外开拓2个区域市场”、“试点直播带货” 等动作冲刺增量。同时把抓手拆成 “月度指标”，用颜色标注进度（如绿色达标、黄色预警、红色滞后），一旦出现问题，能快速定位责任人，避免 “年底算账” 的被动。​

三、搭建 “策略屋”：让跨部门对齐更高效​

业务部做好OGSM（目的 - 目标 - 策略 - 衡量指标）后，建议把它转化成 “策略屋”—— 用可视化的 “房子” 结构，让所有人一眼看懂 “我们要去哪、怎么去、需要谁支持”，比拿着几页纸沟通高效得多。​

1. 策略屋的 “三层结构”：屋顶定方向，支柱强落地，地基保协同​

• 屋顶（O/G）：明确 “目的（O）” 和 “目标（G）”，比如 “基础目标3.5亿（增长19.5%）、挑战目标3.8亿（增长29.7%），市场份额提升至 8%，排名‘争二保三’”，让所有人聚焦核心结果。​

• 支柱（S）：3条核心策略，建议按 “稳核心（Core）、促增长（More）、更高效（Better）” 维度搭建。比如 “稳核心” 是 “升级天猫SKA运营，开展全方位战略合作”；“促增长” 是 “开拓3个新区域市场”；“更高效” 是 “搭建渠道数据中台，减少库存周转天数”。每条策略不用写太细，重点是 “指引方向”。​

• 地基（组织建设）：跨部门协同的保障，比如 “搭建一体化沟通平台，每月召开产销协同会”、“财务派驻专人对接渠道，实时同步费用进度”。没有组织支撑，业务策略就是 “空中楼阁”，这一步能避免 “业务部忙翻天，其他部门跟不上” 的问题。​

2. 用 “一句话主题” 提炼核心，让记忆更深刻​

策略屋搭好后，要提炼一句 “行动主题”，比如 “赢占大平台，三新冲增量”——“大平台” 指向天猫、京东合作，“三新” 是新渠道、新品、新玩法，“冲增量” 明确要突破基础目标。这句话不是口号，而是 “跨部门暗号”：市场部看到就知道要重点支持新品推广，财务部知道要优先保障新渠道费用，比逐字解释OGSM更高效。​

宝洁的案例就很典型：2008年织物护理事业部提炼 “贵・大・液”，意思是 “多卖高价产品、多卖大包装、多卖洗衣液”，2万销售人员都能记住，摆堆头时自动避开小包装、低价洗衣粉，最终推动品类增长30%；2011年洗护发品类用 “洗护搭配，男女成对”，引导销售同时推洗发水和护发素，单独上架男士系列，当年护发素销量翻番，男士洗发水占比提升至15%。​

四、费用预算：提前对齐财务，避免 “后期扯皮”​

很多团队做预算时，只关注 “花多少钱”，却忽略了 “和财务对齐标准”，导致后期出现 “业务部觉得赚了，财务部觉得亏了” 的矛盾。其实预算的核心是 “共识”，要做好两件事：​

1. 拆解预算到 “团队 + 产品”，责任到人​

把部门总预算按 “子团队 + 产品线” 拆分，比如业务部5000万预算，拆给商超渠道2000万（其中新品推广800万、促销1200万）、线上渠道1500万、新渠道1500万，每个子团队明确 “钱花在哪、要带来多少增量”，避免 “预算混用、责任不清”。​

2. 提前和财务对齐 “核算标准”​

业务部关注GMV、出货量，财务部关注净利润、净销售，标准不同必然有分歧。比如业务部认为 “某新品卖了1000万，是爆款”，但财务部算上研发、推广费用后，发现净利润为负，建议停售。想要避免这种冲突，就要在预算阶段和财务约定：“短期看毛利润（如新品上市前6个月），长期看净利润（6个月后）”“促销费用按‘实际核销金额’核算，而非‘计划支出’”。提前定好规则，后续执行才不会 “扯皮”。​

五、目标校准：以财务确认为准，动态调整​

战略规划不是 “一锤子买卖”，需要多轮沟通校准：从研发部的新品计划，到市场部的推广方案，再到业务部的销售目标，每一步都要 “上下对齐（和老板确认方向）、横向拉通（和其他部门确认资源）”。最终的目标和预算，必须以财务部出具的确认邮件为准 —— 这不是 “财务主导”，而是确保数据闭环。​

这里有个小技巧：如果某个策略抓手（如 “社区团购合作”）需要紧急启动，不用等所有预算都确认，可让财务部先出 “专项确认邮件”，锁定这部分预算，避免 “错过窗口期”。比如10月确定要合作社区团购，11月就让财务确认200万专项预算，12月启动谈判，2026年1月就能落地，比等次年3月全预算确认再行动，至少提前2个月。​

结语：战略的核心是 “落地”，工具是关键​

从 “定目标” 到 “做策略”，再到 “落地执行”，战略规划的每一步都需要 “系统化工具” 支撑。北极星OGSM管理系统正是为解决 “战略落地难” 而生，它把上述5个步骤（聚焦重点、检验抓手、搭建策略屋、预算规划、目标校准）融入可视化模块，让2026年战略规划从 “纸上方案” 变成 “可执行的行动清单”。​

无论是业务部冲刺销售目标，还是职能部门支撑业务，北极星OGSM管理系统都能帮你把 “80%的精力” 用在关键策略上，避免走弯路。明年的增长之战，从一套高效的战略工具开始，或许会更轻松。

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北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！

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