“10个公司推OKR，9个都做回了KPI”-我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？
3、利益驱动，只作用马斯洛底层需求
以前，人们工作是需要工资，需要生存养家。
如今，钱都是同质化的，每个地方的钱都是一样的。
因此员工希望从工作中获得更多，他们需要尊重，需要兴趣，需要做自己喜欢做的事情，甚至富有挑战力的事情，需要从工作中获成就感，和意义感。
如果单纯的还仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代的工作者，他们早就不买账了。
OKR成功落地的四个关键点
1、OKR 不是为了考核的，是为了协作的
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具。
众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后与google的人才观高度相关。
google早年的人才策略是“天才策略”，啥意思呢？就是他们只招收天才。
把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？
google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。
我们需要一个工具，开放知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好的打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
从这点你也不难理解，OKR不是一个HR的工具。是任何一个团队，领导者需要的管理工具。
OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。
领导者为OKR的推动是否成功，应负全责。
HR说话了，那我干啥呢？
OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。
这些会议都是需要专业的教练去引导的，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
2、信任的文化带来开放
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。
这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。
简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。
他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这在我看来是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。
还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
3、达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，人的发展是目的。
而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。
当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。
反之，帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O - Objective: where to go. I will...
- 目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
- 目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by...
- KR 是为了O的达成路径。
- KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
- KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
- 如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。
我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，是否人们会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来？
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。
只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
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