“10个公司推OKR，9个都做回了KPI”-我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？
4、我为我的O和KR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。
如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。
组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。
进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。
所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。
否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。
在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值。
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。
人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。
当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
拥有系统观，聚焦OKR
如果想要成功落地OKR， 光掌握并推行OKR工具本身是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
- 企业文化 – 提供OKR实施的土壤
- 业务牵头 – 战略业务的管理工具
- 执行原则 – 为OKR的落地建设道路
- 组织结构 – 赋能/赋权/开放的组织作为基础
- 系统工具 – 保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办？
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？
不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考。
有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。
我个人是不太建议这样的方式。这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本。
就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？
如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。
同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？
我们的建议是，开放透明，基于价值。
文章来源于首席组织官 ，作者小飞（薛阳)
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