OGSM破局战略执行困局：从解码到落地的实战路径
很多企业的发展困局，根源并非缺少宏伟战略，而是战略与执行之间隔着一道难以逾越的鸿沟 —— 极差的战略执行力。不少公司热衷于每年召开战略会、目标会，在会议室里描绘未来蓝图时激情澎湃，却在会后将战略束之高阁：既不拆解落地路径，也不搭建执行支撑体系，最终让 “战略” 沦为纸上谈兵，团队陷入 “看似忙碌却无成果” 的平庸循环。毕竟，没有执行力的战略，再完美也只是空中楼阁。
一、战略解码：让战略从 “想法” 变成 “行动指令”
企业制定战略目标后，落地效果往往不尽如人意，核心症结在于缺少 “战略解码” 这一关键动作。所谓战略解码，并非简单的目标拆分，而是以公司发展方向为锚点，厘清战略路径与核心措施，锁定必须打赢的关键战役，再将其转化为具体可执行、可追溯的行动方案的全过程。要让战略解码真正落地，需围绕三个核心环节层层推进，实现从长期目标到日常动作的无缝衔接。
1. 锚定周期：划定长期方向里的核心任务
战略解码的第一步，是明确战略周期（通常以 3 年为一个周期），并确定周期目标下的关键行动 —— 只有先清晰 “要完成哪些重要事项”，才能为长期目标落地筑牢根基。这就像建筑施工前的 “顶层设计”，若连核心任务都模糊不清，后续执行必然陷入混乱。但需注意，不能仅停留在 3 年远景的规划上，更不能默认 “时间到了目标自然能达成”，必须在周期内找到关键发力点。
2. 聚焦重点：明确企业的 “核心战场”
战略重点是决定企业全局目标能否实现的关键任务，也是战略解码的核心所在 —— 只有找准战略重点，才能让后续执行 “有码可解、解之有效”。制定战略重点时，不能局限于单一部门视角，而需站在公司层面、跨部门协同层面，聚焦那些影响全局的关键领域。
描述战略重点也需讲究方法：既要采用 “动词 + 宾语” 的精准结构，符合 MECE（独立不交叉、穷尽不遗漏）逻辑，又要避免空喊口号（如 “实现转型升级”）、模糊结果（如 “提升营业额”）或颗粒度过低（如 “关怀所有员工”）。实践中，“聚焦细分市场”“打造差异化产品”“推进垂直一体化”“构建生态化布局” 等表述，都是更具指向性的战略重点。
曾在功能机时代稳居行业前五的 B 企业，就因精准锁定战略重点，成功度过智能机转型危机。2011 年前后，苹果进入中国市场，功能机需求骤降，B 企业库存积压严重，现金流濒临断裂。面对危机，企业重新制定 3 年战略，明确三大核心重点：
- 布局全渠道，重塑品牌：针对渠道变革，同步推进零售渠道建设（实现线上线下联动）、维持运营商渠道规模、打造新品牌内涵，填补渠道空白；
- 强化创新力，打造标杆产品：摒弃 “自认为的好产品”，以市场和客户需求为核心，通过技术创新提升产品竞争力，誓要打造经得起客户检验的 “伟大产品”；
- 培育组织能力，推动人力变革：针对功能机时代团队 “躺平” 问题，调整核心管理人员、识别内部高潜人才，重点培育营销与产品专业人才 —— 这两大领域正是智能机时代的核心竞争力。
凭借清晰的战略重点与落地动作，B 企业最终重回行业前五，印证了战略重点对企业突破困局的关键作用。
3. 锁定 “必赢之仗”：打赢开局之年的关键战役
3 年战略周期中，开局第一年的 “必赢之仗” 至关重要 —— 它不仅是支撑长期战略的基础，更是检验团队执行力、稳定军心的关键。但推进 “必赢之仗” 前，创始人需先正视三大挑战：
- 避免口号化：“必赢” 不是喊出来的，创始人需扪心自问：是否做好了资源调配、风险预判的准备？是否有足够决心应对过程中的困难？若只是口头强调 “必赢”，却无实际行动支撑，只会让战略沦为笑话；
- 稳住团队士气：“必赢之仗” 本质是让团队进入 “作战状态”，若第一年失利，会导致团队心态分化 —— 核心成员信心受挫、观望者质疑战略、合伙人可能反对，后续执行将举步维艰；
- 保障战略连贯性：若 3 年目标拆解为 “第一年 2 亿、第二年 5-6 亿”，一旦第一年未达成 2 亿，第二年不仅要完成新增目标，还要填补亏空，难度呈几何级增加。
“必赢之仗” 更是一块 “试金石”，能暴露企业隐藏的问题：从创始人是否摆脱 “亲力亲为” 的管理惯性，到核心团队是否形成 “舍我其谁” 的凝聚力，再到内部协同是否存在 “研产销互相指责” 的壁垒，都能在 “必赢之仗” 的推进中显现。
筛选 “必赢之仗” 时，需用三个问题建立 “筛选器”：
- “输了会影响全局吗？” 若某项任务失败对公司无致命影响，绝不能纳入 “必赢” 范畴，避免分散资源；
- “成功的场景能清晰描绘吗？” 若连 “市场份额达 15%”“客户满意度提升至 90%” 这类具体结果都无法界定，团队便无明确方向；
- “核心阻碍能突破吗？” 若所需技术、资金远超企业能力边界，需果断放弃，避免陷入 “明知不可为而为之” 的内耗。
制定 “必赢之仗” 还需遵循两大原则：
- 攻守结合：优先聚焦 “拓新客户、开拓新市场” 等进攻性动作，保障企业 “打粮食”；同时搭配 1-2 项防守动作，如夯实核心流程、留住关键人才，避免 “只顾进攻却无根基”；
- 长短兼备：区分 “当年启动当年完结” 的短期任务与 “贯穿 3 年、逐步推进” 的长期任务，既不盲目追求短期见效，也不空想未来，让每一步行动都为长期战略铺路。
值得注意的是，“必赢之仗” 需明确 “挂帅人”，但其角色并非 “事必躬亲的执行者”，而是 “超级项目负责人”—— 核心职责是打破部门壁垒，推动跨部门协同，确保所有资源围绕 “打赢” 目标聚焦。同时，需将 “必赢之仗” 与挂帅人的 KPI 深度绑定，提前明确资源支持与激励机制，让责任人有动力、有底气推进任务。
4. 拆解行动：打通战略落地的 “最后一公里”
战略解码的最终落脚点，是将 “必赢之仗” 拆解为符合 SMART 原则的最小颗粒度行动计划，且这些计划需直接转化为员工的绩效管理指标，关联考核与问责，不容含糊。
拆解时需避免 “物理分解”—— 即仅按部门分摊目标数额（如将 10 亿收入分给 3 个部门），这种方式未明确 “如何实现目标”，本质只是 “数字切割”。真正有效的是 “化学分解”：以收入目标为例，不仅要拆分数额，更要明确 “各区域的独特打法”“推动增长的关键动作”，让每个部门、每个岗位都清楚 “要做什么、怎么做”。
OGSM 工具是战略拆解的有效助力，但很多企业对其存在误解 —— 需明确：“O”（Objective）并非 “目标”，而是 “行动的价值与意义”；“G”（Goal）才是具体目标；“S”（Strategic Actions）是核心战略动作；“M”（Measures）是衡量标准。比如 “减肥” 的 OGSM 拆解：“O” 是 “改善健康（因体检亮黄灯）”，“G” 是 “3 个月减重 10 斤”，“S” 是 “管住嘴、迈开腿”，“M” 是 “每周健身 3 次、每日摄入不超过 1800 大卡”。
OGSM 的核心价值在于解决 “协同” 问题：纵向层面，若上级清晰传递 “O”（价值意义）与 “S”（战略动作），下级可明确自身工作与上级目标的关联，实现 “上下同频”；横向层面，研产销等部门对照各自 OGSM，能快速发现偏差（如研发进度是否匹配销售需求），及时调整行动，避免 “各自为战”。
拆解过程中，企业易暴露三类问题：职责边界不清（如 “强化产品力” 该归研发还是供应链）、人才能力不匹配（有人接不了任务，有人盲目接任务）、无人担责（只剩老板热血沸腾，团队无作战状态）。对此，创始人需提前排查：明确跨部门职责划分、储备关键岗位备选人才、提前设计激励机制，避免拆解时陷入混乱。
二、战略执行：在动态调整中守住目标
战略落地并非 “一劳永逸”，执行阶段需应对组织、人才、文化等多维度挑战，既要保持战略定力，又要根据实际情况动态优化，确保战略不偏离航向。
1. 组织变革：为战略适配 “作战架构”
组织模式需与战略目标匹配，否则会成为执行的 “绊脚石”。某照相机零部件公司的变革案例颇具参考价值：该公司同时运营 “金属结构件”（老业务）与 “闪光灯”（新业务），最初尝试合并销售团队，却因两类业务客户群体、销售模式差异大，导致协作低效。后续调整思路，按 “客户群 + 业务特性” 拆分组织：
- 明确客户差异：老业务面向传统相机厂商，新业务对接智能手机厂商，客户需求与沟通方式不同，拆分销售团队；
- 定义独立经营单元：将两类业务设为独立作战单元，仅在人力、财务等非核心环节共享资源，既确保业务自主性，又控制成本；
- 保留 “人才冗余”：在战略关键期，阶段性储备超出当前需求的技术人才，虽短期增加成本，却为后续业务扩张筑牢基础；
- 适配流程差异：金属结构件与闪光灯研发技术不同，组建独立研发团队，避免 “一套流程适配所有业务” 的低效问题。
此次变革的核心原则是 “不损害客户体验”—— 所有调整均以 “提升客户响应效率、满足客户需求” 为前提，最终实现新老业务同步增长。
2. 人才管理：构建 “能打硬仗” 的人才池
人才是战略执行的核心支撑，企业需建立动态的人才管理体系，而 “九宫格” 是最实用的工具 —— 以 “能力” 和 “绩效” 为双维度，对所有员工进行评估，明确 “谁该留、谁该培养、谁该淘汰”。
人才管理的本质是搭建 “动态循环” 的供应链：通过九宫格盘点现有人才，针对性培养高潜者，构建 “AB 角” 梯队（避免关键岗位无人接替）；同时，根据战略调整优化人才标准 —— 当业务从 “功能机” 转向 “智能机” 时，营销、产品人才的能力要求必然变化，干部队伍需同步迭代。
合伙人的选拔更是关键，需满足三大标准：能 “独当一面”（具备独立扛事能力）、愿 “深度捆绑”（认同利益共同体、事业共同体，能陪企业度过关键阶段）、同 “价值观与愿景”（确保长期同行方向一致）。值得注意的是，创始人需避免 “对所有人都好” 的误区 —— 明确的人才取舍标准，才能让真正有能力、有意愿的人留下来，避免人才管理失效。
3. 文化适配：让文化成为战略的 “助推器”
文化并非 “口号标语”，而是需与战略深度匹配 —— 若战略是 “进攻型”（如在饱和市场抢份额），却推行 “和谐文化”，会磨掉团队锐气，导致决策迟缓、试错保守；若战略是 “稳健经营”（如深耕现有市场），却强调 “激进创新”，则可能引发资源浪费、风险失控。
某 “老师带学生” 型创业企业曾陷入文化困境：团队延续高校实验室的 “温情氛围”，管理效率低、责任界定模糊，学生犯错仅 “口头提醒”。当企业试图引入职业经理人时，专业人才因无法适应 “非企业化” 的松散环境，纷纷离职。这说明：文化需围绕战略需求设计 —— 进攻型战略需 “冲劲文化”（强调快速决策、高效试错），稳健型战略需 “规范文化”（强调流程严谨、风险控制），只有这样，文化才能真正支撑战略落地。
三、创始人：战略执行的 “第一责任人”
企业战略执行的成败，最终取决于创始人的关键素质。要成为娴熟的战略管理者，创始人需具备四项核心能力：
1. 系统思维：跳出细节，掌控全局
系统思维并非 “理工科背景” 的附属品，而是需主动培养的能力：能提前预判市场风险、敏锐捕捉客户需求变化；能跳出具体业务，从全局视角审视企业经营；能理清战略各环节的逻辑关联（如渠道变革与产品创新的联动）。唯有具备系统思维，才能避免 “头痛医头、脚痛医脚”，确保战略方向不偏。
2. 超强成就导向：扛住压力，追求卓越
创业本就是 “九死一生”，创始人需独自承受委屈与压力 —— 可能私下崩溃大哭，回到公司仍需咬牙推进任务。成就导向的核心，不仅是 “能扛压”，更在于 “始终追求高绩效”：不满足于 “完成目标”，而是力求 “超越预期”；同时保持学习热情，紧跟行业变化，避免因 “自我满足” 被市场淘汰。
3. 强大影响力：凝聚共识，整合资源
战略不能只停留在创始人脑中，需向股东、合伙人、合作伙伴讲清楚、说服他们认同。这要求创始人具备精准的沟通能力 —— 既能用数据证明战略可行性，也能用愿景激发团队热情；同时具备资源整合能力，能联动内外部力量，为战略落地争取支持。
4. 团队领导力：带好队伍，激活潜能
不少创始人缺乏大型团队管理经验，却需应对 “跨价值链团队” 的挑战。团队领导力的核心，是 “让专业的人做专业的事”：既要敢于放权，让挂帅人主导 “必赢之仗”；也要善于识人，通过九宫格挖掘高潜人才；更要搭建激励机制，让团队 “为目标而战”，而非 “为老板而战”。
四、推荐工具：北极星OGSM 战略规划与执行管理系统
无论是战略解码时的目标拆解，还是执行阶段的协同管控，企业都需要一套专业工具打通 “战略 - 目标 - 行动 - 结果” 的全链路 —— 北极星OGSM 战略规划与执行管理系统正是为此而生。
该系统以 OGSM 理论为核心，不仅解决了传统战略管理 “落地难、协同差” 的痛点，更具备三大核心优势：
- 全流程可视化：从战略目标设定，到 “必赢之仗” 拆解，再到行动计划跟踪，所有环节均在系统内清晰呈现，创始人可实时掌握战略推进进度，避免 “信息断层”；
- 跨部门协同高效：系统支持纵向（上下级）、横向（跨部门）OGSM 对齐，自动识别目标偏差并预警，如研发进度滞后时，及时提醒销售与供应链调整，打破 “部门墙”；
- 数据驱动决策：通过 “M”（衡量标准）模块实时采集执行数据，自动生成战略达成率报表，帮助企业发现执行短板（如某区域未达收入目标的核心原因），为动态调整提供依据。
对于渴望突破战略执行困局的企业而言，北极星OGSM 系统不仅是 “工具”，更是 “战略落地的伙伴”—— 它能将抽象的战略转化为具体行动，将分散的资源聚焦于核心目标，让 “战略不再悬空，执行更有方向”，助力企业从 “平庸” 走向 “卓越”。
北极星OGSM是融云北极星旗下战略执行产品，是首款OGSM管理软件，一页纸打通战略到行动的OGSM管理工具，OGSM管理系统通过三大核心步骤：业务规划、业务执行与业务复盘，对企业战略进行深度拆解与细化，确保战略精准落地。需要了解更多内容可以电话17873558115（微信同号）咨询！
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